Питер Диксон - Управление маркетингом

• Название: Управление маркетингом
• Автор: Питер Диксон
• Издательство: БИНОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1998

В книге освещены проблемы маркетинга как одного из элементов функционирования редприятий в условиях рыночной экономики. Рассмотрены следующие основные задачи правления маркетингом: исследование рынка и завоевание на нем ведущих позиций, стимулирование инновационной деятельности, повышение производительности и качества продукции, удовлетворение потребностей клиентов.

Книга предназначена для руководителей предприятий, менеджеров всех уровней, сотрудников исследовательских отделов, а также может быть использована в учебном процecce экономических ВУЗов и колледжей.

Издательство выражает особую благодарность Б.И. Копылову за помощь в подготовке

книги.

Рекомендовано: Министерством общего и профессионального образования Российской федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

---

Особые типы маркетингового контроля всеобщего качества

Согласно теории конкурентной рациональности, основным критерием контроля качества служит степень удовлетворения потребителя. Если у фирмы показатель степени удовлетворения потребителя не выше или не повышается быстрее, чем у ее конкурентов, то дела у такой фирмы плохи. Другим контрольным критерием, т.е. важнейшей детерминантой успеха конкурентной рациональности фирмы является процент объема продаж и прибыли, получаемых в результате введения новых видов товара (например, за последние пять лет). Именно это является критерием успеха инновационно-имитационной деятельности фирмы и предлагает к использованию новые статистические методы контроля новых товаров. Этот и другие критерии контроля качества будут охарактеризованы ниже.

Контроль удовлетворенности потребителя

Самой основной и важной формой контроля для фирмы, которая сосредоточивает все свои усилия на потребителе, является учет приверженности и удовлетворенности потребителя. На конкурентном рынке приверженность потребителя и степень его удовлетворенности служат показателями будущих объемов продаж. Если снижается удовлетворенность потребителя и меняется его приверженность товару, то вполне вероятно снизится и объем продаж данного товара. Поэтому, чтобы избежать возможной потери покупателей и снижения объема продаж, маркетологи постоянно проводят опросы, выявляющие степень удовлетворенности потребителя.

В табл. 15-4 приводится пример такого анализа. Он сегментирует потребителей в соответствии с их прошлой приверженностью. Снижение степени удовлетворенности среди самых приверженных покупателей — факт, гораздо более серьезный, чем снижение удовлетворенности среди потребителей, никогда не имевших подобной приверженности. Наиболее жесткий показатель степени удовлетворенности потребителя определяет процент «довольных» потребителей при их опросе. Довольные потребители — это такие потребители, которые говорят, 1) что они удовлетворены полностью, 2) что они обязательно порекомендуют такой товар или услугу своим друзьям, 3) что они и в будущем определенно будут оставаться приверженными потребителями. Большинство фирм были бы счастливы иметь такой показатель на уровне 20-30%[94].

Таблица 15-4. Матрица приверженности потребителя и степени его удовлетворенности

Текущая удовлетворенность

Прошлая приверженность Полностью Относительно Нейтральны Неудов- % объемов

удовлетвор. удовлетвор. летвор. продаж

Друзья фирмы 7% 3% 0% 0% 10%

Основной состав призер- 10% 5% 5% 5% 25%

женных потребителей

Присоединившиеся 10% 10% 10% 10% 40%

Покупающие из-за цены по- 0% 5% 10% 10% 25%

требители

ИТОГО: 27% 23% 25% 25% 100%

Исходя из общего результата, ситуация кажется довольно мрачной. Хотя анализ результатов прошлой приверженности придает больше уверенности. К счастью, наиболее приверженные покупатели в основном остаются удовлетворенными. Несколько тревожат 5% основного состава приверженных потребителей, которые в настоящий момент не удовлетворены. Потребители, которые покупают данный товар из-за цены, имеют тенденцию быть наименее удовлетворенными, поскольку они еще не выработали в себе стабильного отношения на основе сотрудничества, и они всегда останутся неудовлетворенными, если существует возможность покупки товара по более низкой цене.

Преимуществом такого жесткого стандарта потребительской удовлетворенности является то, что он оставляет широкое поле деятельности для усовершенствований в этой области, а также является чрезвычайно легким для понимания, особенно старшим руководящим составом. Такой стандарт, будучи настроенным на потребителя, весьма полезен при отслеживании изменений и, что более существенно, он важен при анализе темпа и пропорции этих изменений. Он позволяет установить точки отсчета, а также провести последующую диагностику для определения того, почему неудовлетворены остальные потребители, какой потребительский сегмент наиболее неудовлетворен, как можно решить проблемы этого сегмента так, чтобы его потребители перешли в сегмент удовлетворенных потребителей. Отслеживание запросов об оказании услуг является еще одним способом определения степени неудовлетворенности потребителя. Например, в гостинице Chicago Marriott было установлено, что две трети вызовов гостиничного персонала составляли просьбы принести утюг и гладильную доску. Поэтому вместо того, чтобы заменить черно-белые телевизоры в ванных комнатах номеров первого класса на цветные (обслуживающий персонал не получал подобных просьб), гостиница затратила 20000 долларов на установку утюгов и гладильных досок в номерах[95].

Контроль за процентом новых товаров

Процент введенных за последние три года новых или видоизмененных товаров в текущем объеме продаж означает, насколько успешно и быстро перестраивается фирма посредством создания или ввода новых товарных рынков или путем созидательного разрушения своих уже укрепившихся рынков. Фирма ЗМ, обладающая высоким инновационным потенциалом, поставила себе цель довести объем продаж своих новых товаров, т.е. товаров, введенных на рынок в последние пять лет, до 20% от общего объема продаж. Процент новых товаров является важнейшим критерием успеха инновационно-имитационных решений фирмы на рынке и мерилом скорости проводимых в организации изменений. Если эта величина достаточно высока (и постоянно растет), то это свидетельствует о высоком уровне конкурентной рациональности фирмы (при условии, что затраты этой фирмы также находятся под контролем). Несмотря на то, что возможны некоторые незначительные преувеличения (например, после проведения небольших видоизменений товара, находящегося на стадии зрелости, он получает название нового товара), указанное соотношение является важным внутренним и внешним показателем возможности фирмы инициировать изменения и приспосабливаться к ним. Как уже упоминалось в гл. 7 при обсуждении миссии и компетенции корпорации, исследование фирм с высокими темпами роста, проведенное в 1992 г., показало, что приоритеты фирм в области новых товаров и инвестиции их в разработку имели своим результатом и более высокий процент новых товаров в объеме продажи. На рынках с высоким уровнем развития инноваций-имитаций этот показатель является одним из важнейших критериев успеха наряду с со степенью удовлетворенности потребителя и прибылью.

Контроль персонала по сбыту

Контроль персонала по сбыту предполагает преимущественное использование неофициального контроля или кланового контроля, описываемого в гл. 14. Чем более успешен такой контроль, тем меньше необходимость выходного контроля сбытовой деятельности; соответственно, ежегодные совещания сбытового персонала можно рассматривать совершенно в ином свете. Подобно сбору племени в связи с проведением религиозной церемонии, собрания сбытового персонала изобилуют ритуалами и чествованиями; на них рассказывают старые легенды и создают новые, а главное, на них идет постоянная переоценка групповых ценностей. Конференции по сбыту чрезвычайно важны в создании и сохранении культуры и кланового контроля. При соответствующим образом разработанной системе поощрения, направляющей поведение сбытового персонала и включающей зарплаты, комиссионные, премии и конкурсы, контроль за сбытовой деятельностью должен быть относительно простым. В программе обучения должно быть ясно сказано, по каким критериям будет оцениваться деятельность сбытового персонала. В идеале эта программа должна включать инструкции о том, как использовать компьютерную информационную систему фирмы (доступ к статистике деятельности фирмы, которую менеджер просматривает ежедневно или еженедельно, дает работнику сбыта возможность постоянно контролировать свою собственную деятельность). Такая статистическая информация должна сравниваться с усредненными данными по всему торговому персоналу и по отдельным работникам. Данный подход использует основной закон оценки и контроля; саморегулирование и самоконтроль всегда намного эффективнее, чем любой из идущих извне процессов. Итак, назовем три направления деятельности и контроля, в наибольшей мере касающихся менеджеров по сбыту: 1) распределение усилий по сбыту различных групп товара, 2) направление усилий на новые сферы деятельности и отказ от старых; 3) контроль за соотношением расходов и объемов продаж. Далее будет рассмотрен каждый из вышеперечисленных критериев.

Сбыт различных групп товаров