Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

• Название: Наемные работники: подчинить и приручить
• Автор: Сергей Занин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».

Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.

В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:

Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?

Как сократить срок окупаемости работников?

Почему кнут эффективнее пряника?

Как платить словами вместо денег?

Есть ли смысл в программах «командостроительства»?

Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?

Как работники используют слабости хозяина?

Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?

К какому типу хозяина или работника вы относитесь?

Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.

Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

---

А тот, кто должен был выполнить это поручение, тоже о нем не помнит, потому что постоянно получает новые задачи, которые тоже надо выполнить в срок.

Для решения этой проблемы сотрудникам предписывается делать регулярные отчеты о своей работе. Скажем, раз в месяц или в квартал. И сразу становится ясно, что они выполнили, а что провалили.

Что происходит в реальности? На первых порах сотрудники исправно составляют отчеты, пусть и со сдавленными ругательствами: «Столько текущей работы, а вместо этого приходится заниматься писаниной».

Но хозяин или контролирующий менеджер, получив эти отчеты, не может или не хочет их читать. Скорее всего, не хочет. Когда я был учителем в школе, самой неприятной работой была проверка ученических домашних заданий. Когда я видел перед собой стопку из 50 или 100 тетрадей, то у меня буквально опускались руки.

Я получил подтверждение этому, когда сам отправлял квартальные отчеты начальству. Если по прошествии времени не следовало никакой реакции, я понимал, что мой отчет никто не читал.

И все же такие отчеты необходимы. Руководителю достаточно зафиксировать сам факт своевременной подачи или неподачи отчета. А сотрудник будет вынужден регулярно, подробно и более или менее добросовестно рассказывать о результатах своей работы. И он не сможет утешать себя мыслью, что занятое начальство не станет читать его отчет. Может быть, не прочитает в этот раз или в следующий, а вот в третий раз прочитает. И тогда последует реакция. Хорошо, если она будет позитивной.

Жесткие методы контроля

Понятно, что никакие методы контроля, никакие КТУ и КПЭ (ключевые показатели эффективности) не смогут отследить, сделал ли сотрудник все от него зависящее или работал вполсилы.

Но если свести к минимуму возможность отлучаться с работы, исключить возможность подработок или времязатратных отвлечений типа интернета и соцсетей, тогда можно рассчитывать на то, что сотрудник — хотя бы вынужденно — будет вынужден большую часть дня выполнять заниматься только тем, за что ему платят деньги.

И разумеется, нельзя полагаться на сознательность и ответственность своих работников. Даже самый ответственный человек перестает быть ответственным, если он знает, что безответственность не наказывается.

Борьба с воровством времени — прямым и опосредствованным, стремление повысить производительность труда и перекрыть утечку коммерческой информации, породила многочисленные службы внутреннего контроля.

Вот результаты опросов.

63 % опрошенных российских фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29 % контролируют посещение интернет-сайтов, 25 % занимаются перлюстрацией электронной почты, 24 % прослушивают телефонные разговоры.

По данным Американской ассоциации менеджеров, 36 % компаний следят за содержанием работы, включая каждое нажатие на клавишу и время, проведенное за компьютером. В 82 % случаев компании предупреждают сотрудников о том, что все их файлы сохраняются в базе данных и доступны для просмотра, а в 86 % — о мониторинге электронных посланий.

В 51 % организаций для предотвращения воровства и саботажа установлены системы видеонаблюдения, 10 % работодателей ведут видеозапись деятельности некоторых категорий работников, а 6 % — всех сотрудников без исключения. При этом в 15 % случаев сотрудников не ставят в известность о видеосъемке.

(Источник: HRM.ru)

С каждым годом приведенные цифры будут только расти. Рубежа 100 %, то есть Абсолютного Контроля, они не достигнут только потому, что в опросах участвуют и малые фирмы, которые по финансовым соображениям не могут использовать дорогие системы слежки либо их владельцы пока не считают это нужным — сотрудников немного и все на виду.

Что же касается больших компаний, то там личная жизнь работника заканчивается, как только он переступает порог офиса.

Почему кнут эффективнее пряника

«С помощью револьвера и доброго слова можно добиться гораздо большего, чем с помощью одного только доброго слова».

Аль Капоне

«Отрицательная мотивация» (ласковый эвфемизм слов «наказание» или «угроза наказания») намного быстрее улучшает дисциплину и производительность труда, чем, скажем, такой положительный стимул, как повышение зарплаты.

Почему?

Предположим, сотруднику повысили зарплату на $200 в месяц. Как это может сказаться на его работе? Он станет приходить на службу на полчаса раньше? Он тут же придумает новый способ поднять продажи?

Думаю, что он будет работать с той же самой интенсивностью и хозяин не увидит никаких изменений в его поведении (разве что он передумает увольняться из-за того, что прежде был недоволен размером зарплаты).

А вот когда вместо плюса используется минус (например, хозяин угрожает работнику лишить его премии в размере $200, если тот не поднимет продажи в магазине), то, вероятнее всего, работник сделает все возможное, чтобы выполнить приказ.

Как уже говорилось выше, поведение большинства сотрудников определяется СТРАХОМ — административного наказания, увольнения, лишения бонусов и т. д. Порой косого взгляда начальства хватает, чтобы настроение работника было испорчено на весь день.

Они боятся потерять работу, бояться лишиться премии или не получить прибавку к зарплате, боятся, что премию и повышение получат другие, боятся застрять на одной должности.

«Не убивай меня, Иван-царевич, я тебе еще пригожусь!»

Из сказки

Причина многих инициатив и повышенной активности подчиненных кроется в осознанном или бессознательном опасении, что хозяин будет недоволен пассивностью данного работника.

Предлагая новую идею, проект, программу действий, работник к тому же приобретает дополнительную страховку от возможного наказания. Это напоминание хозяину: «может быть, в будущем я что-то сделаю не так, но не забывайте, что я очень ценный сотрудник и приношу много пользы!».

Отсутствие наказания есть наивысшая награда

«Гораздо вернее внушить страх, чем быть любимым. Люди меньше боятся обидеть человека, который внушал им любовь, чем того, кто действовал страхом. Ведь любовь держится узами благодарности, но эти узы рвутся при каждом удобном для них случае. Страх же основан на боязни, которая не покидает тебя никогда».

Николо Макиавелли

Некоторые владельцы и топ-менеджеры вполне намеренно создают систему страха. Любое прегрешение сурово наказывается. Совещания превращаются в разносы. Вызов к начальнику чаще всего означает приговор. Практикуются показательные увольнения, как сигнал остальным: я могу сделать с любым сотрудником все, что угодно!

Как правило, в структурах с командно-репрессивным стилем управления контролируется не только работа, но и внешний вид работников: цвет одежды, количество макияжа, размер декольте и длина юбок.

Конечно, хозяин может искренно полагать, что короткая юбка отвлекает от работы. Но обычно это лишь логичные следствия диктаторского подхода: «Я так решил — и так будет сделано. А почему я так решил — никого не касается».

Такие хозяева смотрят на своих сотрудников с точки зрения надсмотрщика за рабами: «А ты почему прилег в тени? А ну-ка убери вот этот камень! — Не хватает сил? Тогда забудь об ужине!».

К подобным методам можно относиться как угодно. Но они работают. Из страха быть наказанными, униженными и оскорбленными люди демонстрируют чудеса.

Можно вспомнить полулегендарные сталинские времена. Если отдавался приказ построить завод за год, его строили за год — даже если это казалось невозможным. Альтернатива для руководства завода — в лучшем случае исключение из партии (что было равносильно волчьему билету), в худшем — объявление «вредителем и саботажником» со всеми вытекающими последствиями в виде расстрела или лагеря.

Во многих российских компаниях управление построено на таких же принципах: «Не сделал — будешь наказан. Считаешь, что сроки нереальны? — Ищи другую работу!».

В этом есть смысл. С одной стороны, вызвать страх проще, чем любовь. С другой, хозяин экономит много времени. Не нужны никакие разъяснения и увещевания. Хватает короткого приказа, чтобы подчиненные бросились его выполнять.

Давая задание повысить продажи в магазине в два раза в течение одного квартала, хозяин может понимать, что это практически нереально. Но устанавливая жесткие сроки и грозя карами, он надеется, что работники, подгоняемые страхом, задействуют все свои профессиональные и творческие способности (которые в обычном режиме задействованы только частично) и изыщут способы поднять продажи хотя бы в полтора раза.