Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

61

В нашей базе данных по декомпозиции роста мы выделили компании, сделавшие большой шаг вперед в рассматриваемый период и провели подробную декомпозицию по сегментам. Затем мы сосредоточили внимание на тех сегментах, на которые приходилось не менее десяти процентов объема продаж конкретной компании. После этого мы нашли сегменты в фазе экономического подъема, рост которых в 2002 и 2003 гг. составил не менее 40 % и был как минимум на 3 процентных пункта выше среднего значения в 2000 и 2001 гг. Аналогично были определены сегменты в фазе экономического спада.

62

См., например: N. W. C. Harper и S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальный номер, Risk and Resilience, с. 29–37.

63

T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 4560.

64

См. «Алхимия роста», глава 4.

65

Метод расчета «расстояния» от профильного бизнеса до нового см. в книге: C. Zook. Beyond the Core: Expand your market without abandoning you roots. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2004.

66

См. последнюю книгу Криса Зука: C. Zook. Unstoppable: Finding hidden assets to renew the core and fuel profitable growth. Harvard Business School Press, Boston, Mass., 2007. В ней Зук несколько отошел от своей жесткой рекомендации, что рост нужно обеспечивать исключительно путем освоения смежных областей. Теперь он советует искать и использовать скрытые активы и конкурентные преимущества, уже имеющиеся у компании, и добиваться роста за их счет.

67

Tim Berners-Lee. Information management: A proposal // CERN, март 1989, май 1990.

68

Расчеты приведены по курсу доллара США по состоянию на 2003 г.

69

Kaplan R. S., Norton D. P. Alignment: Using the balanced scorecard to create corporate synergies // Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1996.

70

Как мы объяснили в главе 5, представление процесса роста в виде ступеней лестницы, описанное в «Алхимии роста», остается лучшим способом разработки стратегии роста на уровне бизнес-подразделений, поскольку включает в себя, помимо прочего, фактор времени. А его часто игнорируют при стратегическом планировании в краткосрочной перспективе.

71

См., например: P. Kontes. A new look for the corporate center: Reorganizing to maximize value // Journal of Business Strategy, том 25, № 4, 2004, с. 18–24.

72

А. Лафли. Письмо председателя совета директоров акционерам // Годовой отчет Procter & Gamble за 2003 г. Остальные высказывания Лафли, приведенные в данном разделе, взяты из годового отчета за 2004 г.

73

См. www.pg.com.

74

По данным cnnmoney.com.

75

По данным Yahoo Finance, к моменту закрытия торгов на NYSE 6 марта 2000 г. цена одной акции P&G составляла 87,44 долл. США. На следующее утро при открытии торгов цена за акцию была 58 долл. Падение курса за ночь, скорректированное с учетом выплаты дивидендов и сплита акций (с 37,92 до 26,46 долл. США за тот же период), составило 30 %.

76

По данным cnnmoney.com.

77

По данным Yahoo Finance, 12 января 2000 г. курс акций P&G достиг максимума и находился на уровне 118,37 долл. США за акцию. К моменту окончания торгов он снизился до 117 долл. США за акцию (с учетом сплита акций на 50,6 долл. США).

78

Приобретение Gillette произошло в 2005 г., но уже по окончании рассматриваемого нами периода.

79

Эгон Зендер. Интервью с А. Лафли. www.egonzehnderknowledge.com.

80

Larry Huston, Nabil Sakkab. Connect and develop: Inside Procter & Gamble's new model for innovation // Harvard Business Review, март 2006, стр. 58–66.

81

Larry Huston, Nabil Sakkab. Connect and develop: Inside Procter & Gamble's new model for innovation // Harvard Business Review, март 2006, стр. 58–66.

82

Подробное описание кейса Thermo Electron см. в книге: Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

83

Acer, CRH, Hutchinson Whampoa, Nokia и Wells Fargo.

84

Годовой отчет Unilever за 2005 г.

85

Обратите внимание, что подорожание евро относительно доллара и латиноамериканских валют означает, что изменения валютных курсов сильно повлияли на состояние активов Unilever. По нашим оценкам, если бы не влияние изменений курсов валют, темпы роста ее портфеля активов были бы почти на 3 % выше и достигли бы 4,6 %. Колебания валютных курсов обошлись Unilever в 8 млрд евро выручки. Однако можно ли объяснить неудачу Unilever лишь тем, что ее акции были деноминированы в евро? И да и нет. Очевидно, что колебания валютного курса обошлись компании очень дорого, но при этом потенциал собственных активов компании за рассматриваемый период тоже уменьшился. Темпы роста за счет потенциала активов снизились с 14 % до 3 % с учетом колебаний валютного курса, или с 6 % до примерно 2 %, если эти колебания не учитывать. Таким образом, каковы бы ни были валютные курсы, именно неверный выбор сегментов рынка оказал негативное влияние на стоимость активов Unilever.

86

Неопубликованное интервью, 2007.

87

Эту проблему исследовали многие выдающиеся ученые. Лауреат Нобелевской премии по экономике Томас Шеллинг (Thomas Schelling) в своей книге Micromotives and Macrobehavior (W. W. Norton, New York, 1978) показал, как незначительные, но продуманные изменения на уровне стимулов для отдельных людей могут привести к совершенно разным результатам на макроуровне. Ман-кур Олсон (Mancur Olson), первый ученый, занявшийся изучением политических и экономических явлений в их взаимосвязи, исследовал влияние сообществ, возникших для решения совместных задач («коалиций»), на поведение больших групп людей в книге «Логика коллективных действий. Общественные блага и теория групп» (Москва, Фонд экономической инициативы, 1995). Исследователь организаций Альберт Хиршман (Albert Hirschman) считал, что обеспечить лояльность сотрудников и предотвратить их уход из компании можно, дав им возможность высказывать мнение и, таким образом, принимать участие в деятельности организации (A. Hirschman. Exit, Voice and Loyalty. Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1970).

88

General Electric Annual Report, 1995.

89

См. Ori Brafman, Rod A. Beckstrom. The Starfish and the Spider: The unstoppable power of leaderless organization. Portfolio, New York, 2006.

90

См. J. R. Galbraith. Designing Organizations: An executive guide to strategy, structure, and process. Jossey-Bass, San Francisco, California, 2002.

91

См. К. Андерсон. Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса. М.: Вершина, 2008.

92

Robert Chenciner, Gabib Ismailov, Magomedkhan Magomedkhanov, Tattooed Mountain Women and Spoonboxes of Daghestan. Bennett & Bloom, 2006.

93

ANZ Annual Report, 2003, ap. 6.

94

ANZ Annual Report, 2002, ap. 15.

95

T. A. Stewart. Growth as a process // Harvard Business Review, июнь 2006, стр. 64.

96

Подробный анализ см. в книге: Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

97

Это исследование проводили наши коллеги Роб Полтер (Rob Palter) и Дев Шринивасан (Dev Srinivasan). Их статья («Habits of the busiest acquirers») опубликована в журнале The McKinsey Quarterly, 2006, № 4, стр. 19–27.

98

Для этого исследования использовалась та же выборка, что и для построения схемы на рис. 10.1. Мы отобрали 75 ведущих американских компаний по рыночной капитализации и 75 — по объему выручки по состоянию на июнь 2005 г. Поскольку некоторые компании входили в оба списка, в итоге мы получили выборку, состоящую из 102 корпораций. Затем мы отобрали 33 компании, в которых не менее 30 % рыночной стоимости было создано в результате приобретения новых активов. Руководители 20 из этих компаний, отвечавшие за проведение сделок слияния и поглощения, согласились принять участие в обстоятельном часовом интервью и ответить более чем на 100 вопросов об организационной структуре, процессах, инструментах и системе показателей, которые используются при подготовке сделок по приобретению активов и их интеграции.

99

Единственное отличие в принципах подбора персонала для ведения сделок слияния и поглощения заключается в том, что игроки с высоким совокупным доходом акционеров чаще использовали для такой работы своих сотрудников, а игроки с низким больше полагались на приглашенных консультантов. Возможно, именно в силу этого в компаниях с высоким доходом акционеров отделы слияний и поглощений могли более тесно сотрудничать с бизнес-единицами. Тем не менее мы не беремся судить, было ли решение компаний с низким доходом акционеров полагаться в основном на приглашенных консультантов ошибочным: наши данные недостаточны, чтобы судить, имелись ли в этих компаниях сотрудники с соответствующим опытом и знаниями.