Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

• Название: Рост бизнеса под увеличительным стеклом
• Автор: Патрик Вигери
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-91657-018-2

Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.

Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.

Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.

---

22

Результаты являются статистически значимыми на уровне 90 %.

23

Метод получил свое название из-за сходства результата анализа («томограммы роста») с результатами томографического сканирования в медицине.

24

В связи с этим уместно вспомнить концепцию «семи степеней свободы», описанную в книге: M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White. The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999, с. 51–60. На ее основе можно искать пути развития бизнеса по семи направлениям: продажа существующих продуктов существующим клиентам, поиск новых клиентов, внедрение новых продуктов и услуг, новые способы дистрибуции, расширение территории ведения бизнеса, изменение структуры отрасли, выход на новые рынки.

25

Здесь мы используем реальный ВВП для корректного сравнения данных по отдельным странам. В других примерах, приведенных в книге, мы используем номинальный ВВП на уровне отдельных стран, позволяющий сравнивать темпы роста выручки отдельных компаний в пределах одной страны.

26

Средние значения показателей за два года.

27

M. A. Baghai, S. C. Coley, D. White, The Alchemy of Growth, Orion, London, 1999 (далее — «Алхимия роста»).

28

Пример такого шага — решение руководителя Intel Энди Гроува (Andy Grove) о выходе на рынок микропроцессоров, о котором рассказано в Заключении этой книги.

29

По мнению Майкла Триси, опубликованному в Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 29–30, «Один успешный удар может решить судьбу бейсбольного матча. Однако неверно основывать стратегию лишь на одном блестящем ударе — особенно когда желаемого результата можно достичь путем постоянной работы над качеством игры».

30

G. Hamel, G. Getz, Finding growth in the age of austerity // Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 82.

31

Эта часть главы во многом основана на одноименной статье J. T. Horn, D. P. Lovallo and S. P. Viguerie. Beating the odds in market entry // The McKinsey Quarterly, 2005, № 4, с. 34–45.

32

См. интересное обсуждение этого вопроса: Campbell A., Park R. Stop kissing frogs // Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 27–28.

33

См. интервью Кевина Шерера в журнале Harvard Business Review, июль-август 2004, с. 73.

34

Есть множество исследований роли когнитивных искажений на финансовых рынках и при принятии различных управленческих решений. О связи стратегических ошибок и когнитивных искажений см. Roxburgh C. Hidden flaws in strategy // The McKinsey Quarterly, 2003, № 2, с. 26–39. В статье приводится краткое резюме основных работ по рассматриваемой теме.

35

Рыночная неудача не означает, что у EMI не было инновационного продукта: в 1979 г. Годфри Хаунсфилд получил за свое открытие Нобелевскую премию.

36

Перевод И. Комаровой.

37

Данные взяты из нашего исследования 75 крупнейших американских компаний по капитализации и 75 крупнейших по объему выручки по состоянию на 1994 г. После исключения дублирующихся записей в выборке остались 102 из 150 компаний.

38

См. рис. 2.4.

39

Годовой отчет CRH за 2003 г., с. 1.

40

Д. Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

41

Это утверждение основывается на исследовании 200 крупнейших американских компаний по рыночной капитализации по состоянию на 1990 г., которые все еще существовали в 2000 г.

42

J. Horn, D. Lovallo, P. Viguerie. Learning to let go // The McKinsey Quarterly, 2006, № 2, с. 65–66.

43

R. E. Caves.Industrial organizations and the new findings on the turnover and mobility of firms // Journal of Economic Literature, 1998, том 36, № 4, с. 1947–1982.

44

N. W. C. Harper, S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальное издание, Risk and Resilience, с. 29–37.

45

J. Horn, D. Lovallo, P. Viguerie. Learning to let go // The McKinsey Quarterly, 2006, № 2, с. 65–66.

46

N. W. C. Harper, S. P. Viguerie. Are you too focused? // The McKinsey Quarterly, август 2002, специальное издание, Risk and Resilience, с. 29–37.

47

J. P. Brandimarte, W. C. Fallon, R. S. McNish. Trading the corporate portfolio // Minsey on Finance, № 2, осень 2001, с. 1–5.

48

P. Hsieh, T. Koller, S. R. Rajan. The misguided practice of earnings guidance // McKinsey on Finance, № 2, 2006, с. 1–5. Помимо этого в статье рассматривалось, что происходит с компанией, когда она начинает публиковать прогнозы по выручке. Сначала исследователи сравнивали волатильность акций и мультипликаторы прибыли за год, в течение которого началась публикация таких материалов, с предшествующим годом, а затем сравнивали результаты со средними значениями по всей отрасли. И снова не удалось обнаружить преимущества для компаний, публикующих квартальный прогноз по выручке.

49

Интервью для American Academy of Achievement, 12 февраля 1991 г.

50

См., например, Д. Вумек, Д. Джонс, Д. Рус. Машина, которая изменила мир. Минск: Попурри, 2007; М. Делл, К. Фредман. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

51

CDMA, или Code Division Multiple Access (многостанционный доступ с кодовым разделением каналов) — альтернатива стандарту GSM.

52

Для этой модели характерна быстрая интеграция стандартных компонентов, программного обеспечения и платформ других производителей, а также высокая степень гибкости, что позволяет удовлетворять потребности операторов и требования рынка. К примеру, в 2003 г. Samsung предлагала 138 различных моделей телефонов на основе 78 разных платформ, и их разработка не потребовала колоссальных затрат времени. Интервал между появлением концепции продукта и началом его отгрузки был сокращен с 14 месяцев в 1997 г. до 5 месяцев в 2002 г.

53

Мы признаем, что проводить анализ факторов, стимулирующих прирост доли рынка (да и рост компании в целом) — значит ступить на скользкую почву. Мы не утверждаем, что нам удалось избежать всех затруднений, обычно связанных с такими исследованиями. И хотя очевидно, что компании, имеющие явное конкурентное преимущество, увеличили свою долю рынка в результате серьезных решений, это не означает, что само по себе принятие таких решений — даже при наличии явных преимуществ и глубокого понимания отрасли — гарантирует значительный прирост рыночной доли.

54

Подробное описание того, как срок достижения нового горизонта зависит от особенностей компании, см. в главе 2 книги «Алхимия роста».

55

Авторы рабочего доклада Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе «The hand of management: Differences in capital investment behavior between multi-business and single-business firms» (2006) Д. Бардоле, Д. Ловалло и Р. Румельт пришли к выводу, что значительная часть активов компании приносит недостаточно прибыли, чтобы окупить стоимость капитала или поддерживать существующие темпы роста. Эта проблема более актуальна для компаний, занимающихся несколькими видами деятельности (39 % активов), чем для компаний с одним видом деятельности (20 % активов). Среди этих активов встречаются как «зерна» (молодые фирмы на ранней стадии развития, обладающие потенциалом роста), так и «плевелы» (фирмы с ограниченными перспективами роста). Так или иначе, компаниям необходимо тщательно продумывать распределение ресурсов. В одной из неопубликованных работ те же авторы установили, что корреляция между распределением капитала в текущем и предыдущем периоде составляет от 0,77 до 0,92. По их мнению, это подтверждает, что компании перераспределяют лишь меньшую часть своих ресурсов, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

56

Деятельность корпорации Procter & Gamble — яркий пример того, как компания может увеличить свою долю рынка (см. главу 10).

57

G. A. Moore. To succeed in the long term, focus on the middle term // Harvard Business Review, июль-август 2007, с. 84–90.

58

См.: К. М. Кристенсен. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Кристенсен описывает, в частности, модель «подрывных инноваций», ведущих к смене парадигмы и исключающих из игры традиционных лидеров рынка.

59

T. Levitt. Marketing Myopia // Harvard Business Review, июль-август 1960, с. 45–60.

60

На основании данных исследования Steve Coley и др. The importance of new platforms in shaping growth. McKinsey & Company, декабрь 2003 (неопубликованная работа).