Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

Таким образом, система управления проектами должна быть связана с процессами по управлению ресурсами предприятия – как человеческими, так и финансовыми, и вклад проектов должен учитываться при планировании как расходов, так и доходов.

6. Укрепление имиджа компании как надежного партнера в области проектной деятельности. В случае если компания выполняет проекты для внешних заказчиков или же привлекает инвесторов для финансирования проектной деятельности, то немаловажным фактором успешности при взаимодействии с партнерами и инвесторами будет готовность предприятия доказать свою состоятельность при выполнении взятых на себя проектных обязательств. В качестве такого доказательства может выступать сертификация компании на определенный уровень зрелости по управлению проектами по общепризнанным методикам оценки уровня зрелости компании в области проектного управления.

Перечисленные преимущества формализации проектной деятельности могут быть получены за счет внедрения системы управления проектами (СУП) в организации.

Система управления проектами, как и любая управленческая система на предприятии, состоит из трех компонентов: нормативной регламентной базы, документирующей обязательные шаги процесса; информационной системы, выступающей в качестве хранилища данных и автоматизирующей процессы; персонала, контролирующего соблюдение процессов и развивающего их по мере повышения зрелости системы. В системе управления проектами три составляющие:

• Методология управления проектами – документированные процессы по управлению проектами, методы и процедуры, которые должны быть использованы сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.

• Информационная система управления проектами (ИСУП) – специализированное программное обеспечение для управления проектами, выступающее в качестве инструментария для планирования и контроля за параметрами проектов, обмена информацией между участниками проекта, получения отчетности по проектам.

• Проектный офис – подразделение компании или назначенная группа сотрудников, контролирующая исполнение методологии управления проектами и соблюдение регламентов по работе с ИСУП, занимающаяся развитием знаний и навыков персонала в области проектного менеджмента.

6.2. Организационные изменения при внедрении СУП

Внедрение СУП на предприятии является организационным проектом с ИТ-составляющей (в части внедрения ИСУП). Организационный характер проекта обусловлен тем, что он должен изменить принципы управления и взаимодействия в организации в части управления проектной деятельностью.

Организационные изменения при внедрении СУП весьма существенны. При внедрении СУП неизбежен переход от функциональной системы управления к матричной с выделением роли руководителя проекта, которому должны быть делегированы определенные полномочия, в том числе по управлению проектной командой. При этом на руководителя проекта будет возлагаться ответственность не только за успешную реализацию проекта, но и за исполнение обязательных процедур по управлению данным проектом. При внедрении проектного подхода рекомендуется учитывать, что перераспределение полномочий в компании должно осуществляться постепенно, т. е. от функциональной структуры лучше переходить сначала к слабой матрице, чтобы персонал не испытывал лишнего напряжения от «стремительного возрастания количества начальников».

Прозрачность при организации проектной деятельности, являющаяся преимуществом внедрения СУП для руководства, может вызывать скрытое сопротивление со стороны других участников проекта. Поэтому очень важно при внедрении СУП «продать» идею о тех выгодах от ее использования, которые получат все участники проектной деятельности. Например, объяснить руководителям проекта, что при неизбежности постоянного контроля за выполнением проектов у них появляются определенные полномочия по принятию решений; функциональные руководители за счет «продажи» своих сотрудников в проекты будут получать в бюджет своего подразделения дополнительные финансы и смогут распределять их не только между сотрудниками, участвующими в проекте, но и между теми сотрудниками, которым приходится брать на себя больший объем функциональных обязанностей за счет отвлечения в проект части исполнителей подразделения.

Как любое организационное преобразование, внедрение СУП требует вложений ресурсов (трудозатрат сотрудников, финансов на закупку лицензий ПО и аппаратного обеспечения, консалтинговые услуги, тренинги для персонала), и зачастую встает вопрос о его финансово-экономическом обосновании. Самая надежная база для оценки финансовой эффективности внедрения СУП – повышение доли успешных проектов после введениядрения при условии, что организация выполняет типовые проекты. По статистике, полученной российскими консалтинговыми компаниями при исследованиях, введение СУП позволяет на 20 % сократить сроки выполнения проектов, на 6 % – расходование ресурсов, но для каждого предприятия интересны свои данные, а не абстрактные цифры, усредненные по организациям различных отраслей экономики. В ходе внедрения СУП желательно получить «родную» для предприятия статистику о том, какие издержки терпит компания ввиду некачественного управления проектами, в том числе данные по:

• проценту неуспешных проектов, которые не принесли выгод предприятию, ради которых затевались, и затратам на неуспешные проекты;

• количеству дополнительных затрат, вызванных ошибками в планировании и неоцененными рисками;

• убыткам, которые терпит предприятие из-за запоздалого вывода на рынок новых продуктов и услуг, создаваемых в результате проекта.

Однако существование подобной статистики по проектной деятельности уже предполагает достаточно высокий уровень зрелости предприятия в области проектного управления.

Зачастую на начальных этапах внедрения СУП в компаниях нет даже реестра проектов, по которому можно было оценить хотя бы число одновременно выполняемых проектов, тем более нет статистики по числу успешных проектов, по количеству ресурсов, которые требуются для выполнения проектов. В таком случае обещание измеряемого по принятым правилам финансового эффекта от внедрения СУП может быть чрезмерной авантюрой. При этом есть смысл признать, что преимущества от внедрения проектного подхода на предприятии на начальных уровнях зрелости проектного управления будут скорее качественного характера. Оценить успешность или неуспешность внедрения СУП для функционирования предприятия можно будет, основываясь на степени удовлетворенности сотрудников результатами внедрения, с учетом роли сотрудников в управлении компанией.

1. Руководство компании начнет получать оперативную информацию о статусе проектов, будет понятна занятость функциональных подразделений в проектной деятельности. Руководители сэкономят время на осуществление мониторинга проектной деятельности.

2. Руководители проектов получат необходимые им полномочия, при этом будет исключена дублирующаяся отчетность перед заинтересованными в проекте руководителями, упростится задача по эскалации проблем на вышестоящие уровни управления на предприятии.

3. Всем участникам проектной деятельности станет ясна система мотивации за участие в проектах, повысится статус участия в проектных командах. При планировании занятости сотрудников будут признаваться не только функциональные задачи, но и занятость в проектах.

До начала внедрения СУП нужно очень тщательно выявить ожидания в первую очередь руководства от тех преимуществ в управлении, которые необходимо получить от проектного подхода, и сделать внедрение СУП ориентированным на быстрое предоставление тех инструментов управления, которые нужны руководству.

Проект по внедрению системы управления проектами является высокорисковым по следующему ряду причин:

1. Внедрение СУП встретит сопротивление функциональных руководителей. Так как СУП перераспределяет и упорядочивает систему принятия решений по проектам (кто полномочен инициировать проект, какие ресурсы должны быть выделены на проект, какие проекты и в каком объеме будут финансироваться, какие исполнители и внешние компании будут принимать участие в проектах), то она затрагивает интересы функциональных руководителей на всех уровнях управления в организации. Предлагаемые организационные преобразования могут вызывать сопротивление в том числе статусных сотрудников компании, которые будут критиковать предлагаемые изменения, саботировать использование предлагаемых управленческих процедур.

2. Внедрение СУП (как внутренний проект) будет восприниматься внутри компании как проект с низким приоритетом. Данный риск особенно значим для проектно-ориентированных организаций. Все ключевые сотрудники задействованы во внешних проектах, приносящих краткосрочный финансовый эффект, но без их компетентного участия во внедрении СУП и поддержки со стороны ключевых сотрудников новые процессы в области проектной деятельности могут остаться лишь на бумаге.