Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

7. Большой энциклопедический словарь. 2-е изд. М.: Большая советская энциклопедия; СПб.: Норинт, 2002. С. 971.

8. Жилин М. А. Теория систем. Опыт построения курса. М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2010.

9. Клаузевиц К. О войне. М.: АСТ, 2010.

10. Математические основы управления проектами / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.

11. Маурик Д. Эффективный стратег. М.: ИНФРА-М, 2002.

12. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001.

13. Мир управления проектами / под ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 1993.

14. Энгельс Ф. Анти-Дюринг. Гл. 12 // Маркс К., Энгельс Ф. Собр. соч. 2-е изд. Т. 20. М.: Госполитиздат, 1961.

15. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M). Vol. II. S. Ohara, Published by Project Management Association of Japan, 2005.

16. Cleland D. I., Ireland L. R. Project Management: Strategic Design and Implementation. 5th ed. McGraw-Hill Companies, 2006.

Глава 6. Система управления проектами в организации

Изучив данную главу, вы сможете:

• оценивать целесообразность и преимущества внедрения системы управления проектами для определенного предприятия с учетом специфики его проектной деятельности;

• определять выгоды, которые приносит внедрение системы управления проектами сотрудникам организации с учетом их роли в проектной деятельности;

• спланировать проект внедрения системы управления проектами как сложное организационное изменение;

• разработать структуру методологии управления проектами для предприятия;

• реализовать мероприятия по выбору платформы для информационной системы управления проектами и организовать внедрение выбранного программного продукта;

• определить положение проектного офиса в организационной структуре, сформировать список функций проектного офиса с учетом уровня зрелости предприятия в области проектного управления.

6.1. Причины внедрения системы управления проектами в организации

Предприятие, независимо от сферы деятельности и поставленных перед ним стратегических целей, нацелено на успешное функционирование на рынке в течение всего периода планирования. Следовательно, руководству предприятия необходимо не только обеспечить эффективное операционное функционирование, но и заложить механизм развития. Стратегические цели компании достигаются за счет развития долгосрочных отношений с клиентами, использования технологий, повышающих качество обслуживания потребителей и сокращающих издержки, а также развития человеческого капитала в организации. Инструментом реализации значимых изменений в деятельности предприятия является проект. С точки зрения достижения стратегических целей предприятия недостаточно успешного выполнения отдельных проектов, перед компаниями стоят более масштабные задачи по формированию портфеля проектов с учетом стратегии их развития, регулярному мониторингу проектной деятельности для своевременного принятия решений по проектам в портфеле.

Руководители, признающие важность проектного менеджмента для результативного управления предприятием, инициируют внедрение системы управления проектами для решения следующих задач:

1. Обеспечение прозрачности проектной деятельности. Если предприятие характеризуется небольшим объемом проектной деятельности, например, выполняется 5–7 проектов одновременно, на которые в совокупности приходится незначительный объем расходов, то контроль статуса проектов не очень критичен и трудозатратен для руководства – проекты можно поручить проверенным менеджерам, за которыми нужен минимальный контроль. Однако при увеличении числа проектов, выполнение которых для компании важно, для мониторинга статуса их реализации и своевременных предупреждающих и корректирующих воздействий нужно внедрить соответствующие масштабу проектных работ процедуры планирования, отчетности по проектам. Внедряемые процедуры должны обеспечить получение «общей картины» всей проектной деятельности для более детального погружения в статус отдельных проектов, «индикаторы здоровья» которых вызывают беспокойство. Внедрение единых и одинаково понимаемых всеми сотрудниками компании принципов распределения полномочий и ответственности в проектной деятельности также необходимо для повышения эффективности взаимодействия сотрудников. Если операционная деятельность характеризуется постоянно обозначенным кругом функциональных обязанностей сотрудников, которые указаны в должностных инструкциях и положениях о подразделениях, то задачи в рамках проектной деятельности по своей природе уникальны и выражены в том числе во временном назначении на проектные роли (руководитель проекта, заказчик проекта, член проектный команды и т. д.). Чтобы облегчить коммуникации по проекту и сделать работу сотрудников более эффективной за счет понимания, что ожидает от их деятельности менеджмент и каковы принципы оценки их вклада в проект, необходимо зафиксировать в нормативных документах предприятия ролевые модели в проектной деятельности, функции ролей, полномочия участников, критерии оценки эффективности участников проектной деятельности.

2. Уменьшение зависимости успешности проекта от персоналии руководителя проекта. С одной стороны, в условиях кадрового голода в части профессиональной рабочей силы на рынке труда, и с другой стороны, постоянно растущих аппетитов со стороны работника, обладающего хотя бы минимальными знаниями и навыками, для работодателя крайне актуальной становится задача по повышению уровня знаний в сфере проектного управления у сотрудников, которым поручают управление проектами предприятия, а также по уменьшению зависимости успеха отдельного проекта от увольнения, болезни, отпуска руководителя проекта. Проекты не должны выполняться только «на таланте» отдельных менеджеров, когда работодатель становится заложником ситуации: «потеряешь руководителя проекта – потеряешь проект». Ведь естественное желание любого сотрудника предприятия – повышение своей значимости в глазах руководства, в том числе за счет владения информацией по проекту. Система управления проектами на предприятии должна регламентировать обязательные к применению процессы по управлению проектом, которые будут выполнять все руководители проектов, уменьшая, таким образом, количество невынужденных управленческих ошибок. Кроме того, должно проводиться документирование важной для проекта информации, чтобы иметь возможность поручить проект, в случае крайней необходимости, другому менеджеру проектов с минимальными потерями.

3. Накопление внутри компании опыта и знаний по успешной реализации проектов. Каждый выполненный проект должен остаться не только в личном багаже опыта участников проекта, но и послужить накоплению базы знаний компании. Риски, перешедшие в проблемы в ходе проекта, общий состав работ, который пришлось выполнить для получения качественного продукта, выводы о надежности тех или иных поставщиков и подрядчиков могут оказаться полезными в других проектах. Опыт выполнения проекта будет более ценен, если компания реализует типовые проекты, например, сотовый ритейлер выполнит большое количество аналогичных проектов по переформатированию своих точек продаж. Типовые иерархические структуры работ, графики потребности в различных ресурсах, графики поставки материалов должны обновляться с учетом опыта выполнения типовых проектов для минимизации количества будущих ошибок в новых проектах.

4. Внедрение инструментов эффективного управления ресурсами, участвующими в проектной деятельности. Если на предприятии много одновременно выполняемых проектов и потребности в ресурсах для их реализации значимы в общем объеме деятельности компании, то вопрос об обеспечении проектов ресурсами становится напрямую связанным с вопросом финансовой успешности компании. Например, неправильная оценка необходимых человеческих ресурсов для выполнения проектных работ, приводящая к открытию лишних вакансий в подразделениях, влечет к увеличению ФОТ. Если проектно-ориентированная компания, получающая прибыль за счет внешних заказчиков, будет неправильно оценивать свои затраты на выполнение работ, то проекты станут убыточными, приводя к убыточности компании в целом.

5. Повышение точности финансового планирования посредством учета результатов реализации проектов. В случае если проекты для компании являются внутренними, то еще на этапе инициации проекта нужно оценивать и включать в критерии успешности проектов целевые значения ключевых показателей эффективности, которые будут меняться в процессе выполнения проекта. Например, проект по внедрению системы перекрестных продаж должен повысить доходы за счет увеличения объема продаж определенному сегменту клиентов. Подобное увеличение доходов должно учитываться при финансовом планировании.