Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Второй подход к технологическому дисбалансу затрагивает не вопросы акцента, а вопрос выбора. Другими словами, какую технологию — полупроводники или схемотехнику, ядерные реакторы или судостроение — следует выбрать, чтобы добиться роста или повышения рентабельности компании в целом. До недавнего времени корпоративному руководству было позволительно мыслить «не по существу». Но сегодня изменившиеся условия требуют сосредоточенности при определении приоритетов и вдумчивости при перераспределении корпоративных ресурсов.

УСЛОЖНЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ

На международной арене происходят фундаментальные изменения, которые больше не поддаются объяснению с позиции противостояния Востока и Запада, Севера и Юга или других простых концепций. Одно из последствий таких перемен заключается в том, что сегодня очень трудно получить точную, надежную информацию, необходимую для принятия долгосрочных стратегических решений. В 1959 г. Гилберт Кли, впоследствии управляющий директор McKinsey & Company, ввел термин «мировое предприятие». В основе концепции мирового предприятия лежала смелая формула: закупать сырье там, где оно дешевле, производить там, где самая низкая зарплата, и продавать там, где самые высокие цены. Опираясь на эту концепцию, американские транснациональные корпорации столь успешно проникли и укоренились на европейских рынках, что некоторые европейцы испуганно заговорили о фактическом захвате Европы американцами (le defi americain — американский вызов).

Гилберт Кли и сторонники его теории исходили из того, что традиционные жесткие границы, разделяющие страны — США, Великобританию, Японию и т.д., устарели, и корпорация может зарабатывать по-настоящему большие прибыли только при условии, что рассматривает весь мир как единую арену для бизнеса.

В середине 1980-х гг. стало очевидно, что мир больше нельзя рассматривать с такой простой, унитарной точки зрения. В каждой стране своя система налогообложения, свои законы и своя идеология. Представление о мире как едином рынке кажется сегодня старомодным. Слишком многие факты подтверждают его несостоятельность.

— Американские производители полупроводников, которые переместили свое производство в Юго-Восточную Азию, где низкие зарплаты, почти все были вынуждены прекратить свои операции или перевести их обратно домой. Компании, которые остались дома, успешно выжили, потому что сама отрасль стала больше капиталоемкой, чем трудоемкой.

— Практически все японские компании, которые начали работать в Испании, желая воспользоваться преимуществом низких затрат на рабочую силу, потерпели неудачу.

— Американские и японские компании, пришедшие в Португалию с целью построить производственные плацдармы в Европе до создания Европейского экономического сообщества, также потерпели неудачу почти во всех случаях.

— В настоящее время большинство компаний, работающих в Южной Америке, предпочитают финансировать свои дочерние предприятия за счет привлечения местного капитала, сокращая свою долю инвестиций.

Мир 1980-х — это раздробленный мир. Его нельзя рассматривать как единое экономическое пространство, для которого компания может сформулировать единую глобальную стратегию. По сути без досконального изучения каждого из более чем 150 независимых государств, которые сегодня образуют наш мир, эффективное проникновение на зарубежные рынки вряд ли возможно. В 1960-е гг. таких ограничений почти не существовало, а в тех редких случаях, когда они все-таки были, их можно было безопасно игнорировать.

НЕОБРАТИМАЯ ИНФЛЯЦИЯ

Последний фактор, действующий в новом экономическом окружении, — уверенный марш инфляции. Согласно и кейнсианской, и марксистской теориям инфляция — это необратимое явление, которое практически невозможно сдержать политически приемлемыми средствами. В принципе инфляцию можно взять под контроль, если мы готовы заплатить цену в виде высокой безработицы, но, учитывая современный уровень нашей технической компетентности в политической и экономической сферах, мы не сможем одновременно решить обе эти проблемы удовлетворительно. Другими словами, нам придется научиться жить в условиях инфляции. А руководство компаний должно смириться с более низкими прибылями, в некоторых случаях едва превышающими размер капитала.

Возьмем, к примеру, амортизацию. Инфляция приводит к неадекватной амортизации. Предположим, в первый год компания инвестирует 12 млн долл. в новый завод и оборудование. При норме амортизации 3 млн долл. в год эта сумма будет списана со счета за четыре года. Но когда пройдет четыре года и компании потребуется модернизировать производство, за эти 12 млн долл. она уже не сможет купить эквивалентные производственные мощности. Если в таких обстоятельствах использовать стандартный метод начисления износа, компания не сможет, как должна бы, поддерживать непрерывный, циклический процесс самовосстановления.

Следовательно, необходимо каким-то образом повысить нормы амортизации; для этого экономисты и бухгалтеры ввели многочисленные методы начисления износа. Но все это, в свою очередь, повышает себестоимость производства, а повышенная себестоимость производства должна быть отражена в цене продукции. А это значит, что компания сама способствует инфляции. Если конкуренты лучше справляются с амортизацией своих производственных мощностей, компания может проиграть им, если только она поднимет цену. Ее доля рынка может уменьшиться, причем значительно.

Таким образом, необратимая инфляция ограничивает желание предпринимателей инвестировать, и здоровый цикл самовосстановления коммерческого предприятия нарушается. Это одна из главных причин, почему компании стараются приобретать налаженный бизнес, а не создавать новый с нуля. Сегодня войти во многие фондоемкие отрасли стало чрезвычайно дорого, особенно на фоне прочно обосновавшихся там компаний, у которых стоимость капитального оборудования разумно амортизируется, а стоимость недвижимости выросла в результате инфляции. Во многих сферах деятельности инфляция значительно повысила вступительный взнос для новых игроков, а тех, кто уже занял свое место, сделала опасно самодовольными.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ОТВЕТА

До энергетического кризиса пять вышеуказанных проблем едва ли вызвали бы интерес или беспокойство руководства компаний. Но когда разгорелся кризис, многие руководители вдруг столкнулись со всеми этими проблемами одновременно и, по понятным причинам, пришли в полнейшее замешательство. Осознать сложные изменения, которые происходят в современной деловой среде, — трудная задача для любого. Как же тогда подойти к еще более трудной задаче — разработке стратегических планов?

Поскольку предсказывать будущее мы не умеем, нам нужно начать с настоящего, а именно — классифицировать отрасли деятельности компании по четырем категориям: спрос, обусловленный необходимостью возмещения, международное размещение, новый экономический порядок и ускоренный жизненный цикл. Рассмотрим каждую категорию (рис. 13.3).

Спрос, обусловленный необходимостью замещения. Первая категория включает отрасли деятельности, в которых спрос колеблется в прямой зависимости от текущих экономических условий. Один из примеров — потребительские товары длительного пользования. Срок службы холодильника или стиральной машины составляет в среднем четыре-пять лет или даже больше; в любом случае он измеряется годами, а не днями или неделями. Потребители планируют замену этих продуктов, ориентируясь на свои доходы; следовательно, они могут продлить или сократить срок их эксплуатации. Если они решают использовать такой продукт пять лет вместо четырех, как раньше, результатом будет падение годового спроса на 20%. Поэтому отрасли, связанные с производством товаров длительного пользования, в зрелой фазе подвержены достаточно сильным колебаниям спроса в результате изменений экономической среды.

В принципе, после того как эти продукты были внедрены во все целевые домашние хозяйства и базовые нужды потребителей были удовлетворены, рынок становится «зрелым» и подверженным колебаниям. В этот момент стратегу необходимо переключить свое внимание с внедрения и охвата рынка на управление колебаниями спроса.

Компания быстро станет неконкурентоспособной, если ее структура прибыли сильно зависит от изменения спроса. Следовательно, первое, что необходимо сделать, — снизить точку безубыточности, увеличив соотношение переменных и постоянных затрат. Необходимо ограничить естественное

Рис. 13.3. Изменение деловой среды

стремление инвестировать в дополнительные производственные мощности и переключиться на субподрядчиков в целях увеличения доли переменных затрат. Если ожидаются значительные затраты на рекламу, их следует распределить на определенный период. Также нужно позаботиться о том, чтобы не создавать слишком больших товарных запасов, особенно если на рынке начинается падение спроса. Никогда не следует увеличивать постоянные затраты, ценообразование должно быть агрессивным в период роста, но сразу после того, как пик спроса пройден, цены должны снижаться быстрее, чем у конкурентов.