Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Сегодня большинство отраслей не в силах преодолеть экономический барьер, который мешает им воспользоваться потенциально более дешевой рабочей силой, предлагаемой развивающимися странами. Вот почему все мультинациональные корпорации, которые традиционно размещали свое производство в регионах с дешевой рабочей силой и делали акцент на снижении переменных затрат, в настоящее время организуют свои операции в меньшем количестве мест, где они могут обеспечить себе достаточно большие местные рынки. Другими словами, они превращаются в мулътилокалъные компании (МЛК). Безудержно растущий протекционизм в странах-хозяевах еще больше ускоряет эту тенденцию. Успешные мировые корпорации — IBM, Pepsico и др. — на самом деле представляют собой группы успешных местных компаний.

Разумеется, остается вопрос, до какой степени компания должна локализовать и децентрализовать свои операции и какой централизованный конт-

Рис. 14.5. «Мираж» дешевой рабочей силы

роль над некоторыми функциями она должна сохранить. Но сейчас разговор о том, что мультинациональные корпорации, которые раньше рассматривали мир как единое экономическое пространство со свободно перемещающимися ресурсами, сегодня вынуждены учиться работать как мультилокальные компании, расположенные там, где находятся их рынки, и беспокоиться о высоких постоянных издержках производства, т.е. об эффектах масштаба и загруженности мощностей на каждом рынке, на который они вышли. Но и развивающиеся страны останутся не у дел, если не смогут стимулировать рост отраслей, требующих высококвалифицированной рабочей силы, которые трудно автоматизировать и, как следствие, невыгодно размещать в странах — членах ОЭСР с дорогой рабочей силой.

Хотя переход к МЛК — компаниям in situ [на местах] — неизбежен, неизбежно и важнейшее изменение на рынке ОЭСР. На этом рынке постепенно формируется ядро из 450 млн потребителей, имеющих общие нужды, вкусы и желания. А это значит, что появляется возможность разрабатывать продукты, нацеленные на мировой рынок. Данную стратегию уже приняли компании Sony, Canon, Technics и Levi Strauss. Эти представители новой породы мультинациональных компаний, которые разрабатывают стратегии исходя из того, что развитые страны мира по сути представляют собой общий рынок, но реализуют их с учетом местных условий.

ОТ ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ К ПЕРЕМЕННЫМ

Третье изменение заключается в том, что отрасли с традиционно высокими постоянными затратами — цемент, текстиль, пластмассы и нефтехимия — становятся отраслями с высокими переменными затратами. Из-за дорогого сырья и энергоносителей их доля переменных затрат увеличилась до 70%. Сегодня управлять компанией в такой отрасли нужно совсем иначе, чем лет десять назад. Но многие, кто в ней работает, говорят, что в новой экономической среде химическая промышленность не может избавиться от своего привычного отношения к управлению бизнесом.

На рис. 14.6 приведены графики, на которых показан удельный вес переменных затрат в производстве четырех нефтепродуктов, при полной загрузке производственных мощностей. Обратите внимание, что за шесть лет доля переменных затрат выросла до 90% общих издержек. Учитывая такую экономику, стратег будет управлять нефтехимической компанией почти так же, как торговой фирмой, и определенно не будет делать акцент на «загруженность мощностей», как это обычно бывает, поскольку потери (в связи с перепроизводством) в переменных затратах могут означать жизнь или смерть компании.

Подобный пример можно увидеть в отраслях с высокой добавленной стоимостью. Традиционно считается, что высокая добавленная стоимость означает высокие прибыли. Отрасли, основанные на информационных технологиях, характеризуются особенно высокой добавленной стоимостью с точки зрения системных ноу-хау, интегральных схем и т.д. Это приносит им огромные прибыли? Незаметно. А причина простая. В этих отраслях руководство компаний постепенно на сборочных линиях заменяет рабочих высококвалифицированными специалистами. Другими словами, синие воротнички заменяются белыми, «отбеливаются», так сказать. Дело в том, что объем продаж таких компаний примерно пропорционален числу работающих в них белых воротничков, или инженеров. А это значит, что если руководство хочет на 20% увеличить продажи миникомпьютеров, то придется нанять на 20% больше инженеров и системотехников, если только не планируется кардинально изменить подход к проектированию, например, путем внедрения систем автоматизированного проектирования (САПР). В этих отраслях высокая добавленная стоимость не означает высокие прибыли хотя бы потому, что здесь едва ли существуют положительные эффекты масштаба, а преданные делу белые воротнички ведут себя точно так же, как переменные затраты.

ОТ СТАЛИ К ЭЛЕКТРОНИКЕ

Четвертое важное структурное изменение — это постепенный переход от стали к электронике как основе экономического процветания страны. После Второй мировой войны японское правительство напрягало все силы, чтобы

806040 >1-| Нефтепродукт А 100 I Нефтепродукт В 80 - 60 - 40 5 , , У \у✓
1973 1975 1977 1979 1973 1975 1977 1979 100806040 >1- 100 | Нефтепродукт С | Нефтепродукт О 80 г/ - 60 - - 40 Y , , У
1973 1975 1977 1979 1973 1975 1977 1979

Рис. 14.6. Удельный вес переменных затрат в нефтехимической промышленности при полной загрузке производственных мощностей (основные нефтепродукты)

построить мощную сталелитейную индустрию. Предоставляя дешевые ссуды через Министерство внешней торговли и промышленности, оно стимулировало рост сталелитейной промышленности, производительность которой сегодня достигла 150 млн т в год, это самая конкурентоспособная отрасль. В свою очередь, успех металлургии позволил японским производителям автомобилей как самым крупным в стране потребителям стали, а также судостроителям и производителям бытовой техники тоже стать лидерами на мировых рынках. Стратегия, в которой акцент был сделан на сталь как источник японской экономической силы, оказалась триумфальной. Шведы и немцы поступили точно так же..

Но сегодня акцент смещается. В Швеции и Германии, несмотря на их сильную сталелитейную промышленность, не так много быстрорастущих отраслей. Самые перспективные отрасли в наше время основаны на электронике, а не на стали. Такие отрасли, обычно связанные с компьютерами и телекоммуникациями, сосредоточены в США и Японии, и постепенно они становятся гигантскими.

По сути они захватывают ту лидирующую позицию, которую традиционно занимало судостроение, производство автомобилей и бытовой техники. Заметьте также, что в последних двух отраслях резко увеличивается применение электроники. Например, в 1983 г. в автомобилях, произведенных в Японии, стоимость электронных компонентов составляла не менее 10% полной стоимости автомобиля.

ИЗМЕНЕНИЕ В ОПРЕДЕЛЕНИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

Смещение мировой экономики в сторону электроники создает еще одну проблему на организационном уровне — проблему определения бизнес-единицы. По мере того как электронное содержимое в разных продуктах увеличивается, некогда четкие границы между различными отраслями деятельности начинают размываться. В компании могут быть две отдельные бизнес-единицы: одна производит и продает копировальные аппараты, другая производит и продает видеомагнитофоны. Но как показано на рис. 14.7, в обеих категориях продуктов используются одинаковые сенсоры изображения, устройства памяти и микропроцессоры, обе бизнес-единицы используют одинаковую технологию — сверхбольшие интегральные схемы. Это значит, что руководство компании не может определять «копировальные аппараты» как абсолютно автономную бизнес-единицу, забывая о факсимильных аппаратах, печатных машинках, текстовых процессорах, фотоаппаратах и т. д.