Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Дело в том, что одна или даже несколько компаний, которые сегодня разрабатывают компьютеры, завтра могут выйти на рынок копировальных аппаратов. То же самое могут сделать и производители фотоаппаратов. Все успешные японские производители копировальных аппаратов — Canon, Ricoh, Minolta и Konica и др. — начинали с производства фотоаппаратов. Если технологическая база станет полностью электронной, их сильная позиция в сфере офисной автоматизации позволит производителям защищать свой традиционный бизнес — фотоаппараты. Следовательно, в этих отраслях бизнес-единица должна определяться таким образом, чтобы охватывать все возможные виды продукции, которые можно произвести на основе критических и общих технологий.

Рис. 14.7. Пример общей технологии для разных бизнес-единиц

ОТ МЕЖДУНАРОДНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ К МЕСТНОМУ

Шестое важное структурное изменение, влияющее на деятельность корпораций в 1980-е годы, — это децентрализация управления финансами. Еще недавно большинство японских компаний с энтузиазмом развивали так называемый международный финансовый менеджмент. В поисках дешевых денег они активно брали кредиты в Швейцарии, где проценты были самыми низкими. Сегодня им нужно возвращать эти кредиты швейцарским банкам в японских иенах. Но за это время валютный курс поменялся, причем в невыгодную для них сторону. Хотя проценты швейцарских банков остались такими же низкими, неравенство валют делает погашение займов очень дорогим для японских заемщиков.

На самом деле, если принять во внимание все переменные — валютные риски, процентные ставки и тенденции, а также темпы инфляции, очень вероятно, что результат будет почти одинаковым во всех странах. А если это действительно так, международный финансовый менеджмент едва ли стоит хлопот.

Это значит, что если компания не является финансовым институтом, способным перемещать деньги из страны в страну в течение суток или за приемлемо короткое время, то она должна очень хорошо управлять своими финансами на местном уровне. Другими словами, ориентированные на производство мультинациональные корпорации, которые не способны быстро перемещать за рубеж крупные суммы денег для уплаты налогов и других целей, должны создать сильную финансовую базу в каждой стране, где ведут операции. Местное финансирование — ключевой аспект в модели мульти-локальной компании.

ОТ СИСТЕМ К ЧЕЛОВЕКУ

Седьмое и последнее важное изменение, которое стратег должен принимать во внимание, — изменение корпоративных систем ценностей и корпоративного самосознания.

Все мы были свидетелями времен расцвета гигантских корпораций, когда казалось, что крупные американские и чуть позже европейские компании в конце концов возьмут под контроль весь мир. Но что-то помешало им это сделать. Причиной было резкое снижение способности крупных корпораций справляться с возникавшими изменениями. В таких компаниях «ум и мышцы» существовали отдельно друг от друга, нарушая координацию всего тела. Наверху находились «умы» — руководство; внизу «мышцы» — рядовые сотрудники. «Мышпы» были нужны для того, чтобы претворять в жизнь планы и выполнять указания «умов».

Или, говоря иначе, в компании были умные люди и были глупые люди. Умные люди были настолько умны, что им приходилось в мельчайших деталях расписывать корпоративную стратегию на три-пять лет вперед. Они планировали все; они знали должностные инструкции для каждой функции. Следовательно, глупые люди никогда не знали полную картину. Но вместо того чтобы требовать полной картины, они послушно занимались скучными мелкими деталями, которые им позволяли контролировать (рис. 14.8).

В Японии, где люди воспринимают свой карьерный рост как данность, такое разделение «умов и мышц» — большая редкость. Человек проводит

Умные люди

Глупые люди

Рис. 14.8. Выдающиеся компании ориентированы на людей

I

«Триада»

25 лет в Sumitomo или Mitsubishi как «никто». Через 25 лет он начинает становиться кем-то. Через 35 лет он уже важная персона. По мере того как этот человек поднимается по ступенькам корпоративной лестницы, никакого разделения «ума и мышц» не происходит. На каждой ступеньке могут находиться люди с ничем непримечательным «умом», но могучими «мышцами», и наоборот, но разделение происходит редко. Благодаря этому крупные компании остаются активными, напористыми и гибкими.

Если проанализировать, что отличает выдающиеся компании будь то в Японии или любой другой стране мира, мы обнаружим, что главное отличие состоит в их ориентированности на людей. Эти компании вступили в так называемую новую эру активного предприятия. В такой компании стратегия и организация пребывают в гармонии, в ней все нацелено на исполнение. Именно так они достигают своих превосходных результатов.

Короче говоря, самые успешные крупные корпорации сегодня, независимо от их национальности или отрасли, имеют ряд общих характеристик. Вместо того чтобы проводить глобальные кампании по найму, они предлагают своим людям гарантию занятости, продвижение по службе на основе стажа и возможности для развития. Они всячески вовлекают своих сотрудников в управление предприятием. Они рассматривают своих людей как партнеров, а не как наемных работников, продвигают общую систему ценностей. Осознавая важность длительного и стабильного благосостояния компании, такие корпорации проявляют подлинную приверженность бизнесу, которым занимаются, а не преследуют чисто финансовые цели, заботясь только об акционерах.

И вновь Toyota дает нам отличный пример. Ящик для предложений компании Toyota определенно не уникален в Японии. В далеких 1950-х гг. 45 тыс. сотрудников компании ежегодно опускали в него всего несколько сотен предложений. Сегодня Toyota получает 900 тыс. предложений в год, т. е. в среднем по 20 предложений на сотрудника, благодаря которым она ежегодно экономит примерно 230 млн долл. Даже для такой компании, как Toyota, это немалая сумма.

Другая компания, Hitachi, запустила программу «улучшения управления», которая эквивалентна функционально-стоимостному анализу всех основных и вспомогательных функций. Прибыль от этих конкретных усилий в 1977 г. составила примерно 71% общей прибыли, или 251 млн долл.

Стоимость Hitachi 10 млрд долл., компания входит в пятерку самых прибыльных японских компаний. Если бы не ее программа улучшения управления, она была бы одной из наименее прибыльных компаний такого размера.

Когда компании говорят об участии персонала в управлении и о повышении благосостояния своих сотрудников, это служит важным доказательством того, что их системы ценностей и все процессы управления действительно ориентированы на людей. Они не просто вывешивают ящик для предложений и ждут, что кто-нибудь придумает для них хорошие идеи.

подводим итоги

К каким выводам приводят нас эти структурные изменения, взятые вместе? Первое и самое главное: многие освященные временем теории, системы взглядов и концепции менеджмента устарели или по крайней мере не позволяют больше справляться с динамическими изменениями, происходящими во всем мире. Сегодня не требуется новая теория, концепция или система взглядов, нужны люди, которые умеют мыслить стратегически.

Стратег должен обладать острым восприятием, проницательностью и пытливым умом, который умеет ставить под сомнение существующее положение. Ему нужно видеть все в перспективе; он не может быть специалистом, который разбирается только в одной узкой области. Он должен быть интегратором решения задач, поскольку многие современные проблемы возникают на стыке разных функций, географических факторов, т. е. там, где традиционный опыт бесполезен.

Интересная информация была получена в результате опроса японских и американских руководителей высшего звена, которых попросили назвать текущие проблемы, беспокоящие их больше всего. Участвовавшие в опросе американские топ-менеджеры сказали, что их главной заботой является государственное регулирование. Японские участники опроса обычно отвечали: «Новые продукты» или «Новые направления бизнеса». В 1970-е гг. они были озабочены плохим состоянием своего бизнеса и необходимостью пересматривать портфель заказов после энергетического кризиса. Сегодня они успешно решили эти проблемы и, по-видимому, приходят к заключению, что хорошо налаженного бизнеса недостаточно для того, чтобы обеспечить адекватный рост. Они думают о диверсификации и о создании новых видов бизнеса.