Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Кондиционеры воздуха. И в методе охлаждения, и в используемом хладагенте производители кондиционеров, кажется, застряли на одном месте. Используемый в настоящее время метод испарения фреона очень дорог; так, стоимость кондиционеров воздуха в автомобилях составляет 10-20% первоначальной стоимости самого автомобиля. Но ведь испарение фреона — не единственная возможная технология. А как насчет эффекта Джоуля-Томсона2, известного уже много лет, или тепловой трубы, или термоэлектрического эффекта Пельтье3? Мне трудно объяснить, почему в этой области не происходит никаких радикальных перемен.

Вилочные автопогрузчики. Традиционная конструкция погрузчиков с двумя «зубцами», которые синхронно движутся вверх и вниз, остается неизменной вот уже много лет, хотя в ней можно найти много недостатков. Почему у оператора должен ухудшаться обзор, когда машина загружена? Из-за груза! Но почему груз должен находиться именно в этом месте?

Нет конца списку общепринятых предположений, которые стратег должен подвергать сомнению. Если на вопрос «почему?» нет простого ответа, это ваш шанс. Если даже эксперты не могут дать удовлетворительного ответа, значит, это может стать камнем преткновения, который блокирует всеобщее мышление. Устраните это препятствие, и вы расчистите путь для новых идей, в том числе по созданию новых продуктов.

Когда возможный вариант уже найден и четко сформулирован на бумаге, на вопрос о его осуществимости ответить легко, потому что вы четко увидите допущения, которые нужно доказать или опровергнуть в процессе исследования рынка или анализа требуемой технической разработки. А чтобы превратить новую идею в успешный продукт или коммерческую операцию, требуется обыкновенный упорный труд.

Вырваться из характерного для зрелых рынков застоя нелегко. Но возвращение к основам и критическое отношение к «здравому смыслу» порой могут дать путеводную нить, которая приведет вас к действительно радикальному прорыву. Как ни странно, но именно ситуация застоя дает талантливому менеджеру, который не стал пленником здравого смысла, но обладает свободным и творческим стратегическим умом, шанс ввести новые, благоприятные для себя правила игры.

НЕРАВНОМЕРНОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Согласно теории предельной полезности, появившейся в XIX в., экономические ресурсы состоят из трех элементов: рабочая сила, земля и капитал. Впоследствии ученые добавили четвертый элемент — предпринимательство. Сегодня нам нужно принимать в расчет еще два ресурса: материалы и технологии. Неравномерность распределения этих ресурсов в мировом масштабе поражает.

У большинства людей при упоминании о «неравномерном распределении ресурсов» в сознании тут же всплывают нефтяные богатства OPEC. Но это лишь один из примеров. К сожалению, добиться более равномерного распределения ценного сырья через национальные границы неимоверно дорого и чрезвычайно трудно по политическим причинам. Кроме того, будет ошибкой рассматривать неравномерное распределение сырья как проблему, затрагивающую только развивающиеся страны.

Многие богатые редкими ресурсами страны не хотят продавать их другим странам в виде сырья. Например, провинция Альберта на западе Канады имеет богатые месторождения природного газа, но его продажа ограничена сложными условиями. К продукту должна быть добавлена стоимость, причем канадской рабочей силой (например, его необходимо перерабатывать и продавать как метанол, а не как природный газ), его запрещено сжигать как топливо.

Диверсификация источников поставки была традиционным методом уравнивания дисбаланса в сырьевых ресурсах (через поставку сырья в страны, которые его не имеют) и стабилизации потока. Но когда страны-производители объединяются, как это сделали члены OPEC, такая тактика перестает работать, и единственное остающееся у стран-потребителей средство — применение политической или военной силы. В любом случае диверсификация источников поставки обходится относительно дорого, потому что затрудняет достижение положительного эффекта масштаба. Если только речь не идет о действительно больших объемах, поставщиков нелегко заставить снизить цены.

Вообще любое сглаживание дисбаланса в распределении сырья между странами дается с трудом. Например, Япония, экономика которой основана на экспорте товаров, произведенных из импортированного сырья, вынуждена приобретать дорогую нефть, газ и железный лом за границей. Чтобы выжить в условиях подобной дороговизны сырья, японцам приходится постоянно бороться — осуществлять концентрированные инвестиции в производственные мощности, поскольку только так они могут обеспечить конкурентное преимущество своих товаров на международных рынках.

Японская сталелитейная и судостроительная индустрии до настоящего времени успешно поддерживали это конкурентное преимущество. Но в других отраслях, например в нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности, выплавке алюминия, эффекты масштаба не достигли того уровня, когда японские компании могли бы производить конечные продукты с достаточно низкими затратами, чтобы компенсировать высокую стоимость сырья. Эти отрасли, находясь под постоянной угрозой со стороны иностранных компаний, вынуждены делать выбор между крупными капиталовложениями, с одной стороны, и закрытием или сокращением — с другой, и никаких радикальных изменений здесь пока не предвидится.

Дисбаланс в распределении другого ключевого ресурса — технологии — можно рассматривать с двух позиций. Первая исходит из того, что выбор технологии уже сделан, и рассматривает технологические решения как точки на множестве между двумя противоположными концепциями: фундаментальная технология против прикладной, технология разработки продуктов против технологии производства, системы управления против оборудования. Стандартный вопрос: достигнут ли баланс между этими двумя противоположностями и насколько правильно выбран акцент. Люди, которые подходят к вопросу технологии с этой точки зрения, часто утверждают, что компании традиционно пренебрегают фундаментальной технологией в пользу прикладной или что технология производства доминирует над технологией разработки продуктов, имея в виду внимание руководства и распределение ресурсов. Иногда компания никак не контролирует отдачу многомиллионных инвестиций в исследования и разработку, но поднимает шумиху вокруг проекта, который обещает радикальное технологическое улучшение, а к работе над ним привлекается консультант или другая помощь извне, затраты на которых составляют крошечную долю всего бюджета на НИОКР. Лучший способ исправить подобный дисбаланс — как можно быстрее локализовать узкие места в технологии, которые препятствуют росту компании и повышению ее рентабельности.

Должна компания наращивать свои производственные мощности или инвестировать в улучшение методов управления и обучение персонала? Кажется, руководство некоторых компаний подобные вопросы не беспокоят. «Почему не то и другое вместе? — спрашивают они. — Мы должны улучшать все подряд».

В действительности перераспределение ресурсов — одна из главных задач руководства. Одно дело, когда корпоративное руководство собирает всех глав подразделений и отделов и поручает им лично проследить, чтобы отныне вся организация делала все возможное в направлении улучшения. И совсем другое дело, когда корпоративному руководству нужно решить, какую функцию или операцию сделать приоритетной с точки зрения распределения средств и персонала. Ясно, что эти виды управленческих действий различаются.

Представьте, что над компанией висит невидимый резервуар, в котором находится 250 млн долл. свободных средств (рис. 13.2). Стратег должен решить, какие краны открыть и насколько, чтобы максимально увеличить прибыль компании. Как стратег может определить, какое распределение ресурсов будет наиболее эффективным?

По моему опыту, когда у компании имеется, скажем, 250 млн долл. для инвестиций, эти средства обычно распределяются по подразделениям бюрократическим путем, без учета общего баланса в корпоративном хозяйственном портфеле. Но один раз в 5-10 лет вопрос о том, сколько денег вливать в каждую область, подробно анализируется. Как правило, происходит основательный пересмотр существующего распределения ресурсов, без опоры на прошлые критерии (процесс, родственный бюджетированию с нуля). В этом

Рис. 13.2. Распределение средств

случае препятствия для роста прибыли могут быть классифицированы с точки зрения дисбаланса в любом из упомянутых выше видов технологии, а поиск узких мест должен быть основан на анализе компании в целом.