Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Многие финансово ориентированные, многопрофильные американские производители считали радио разновидностью аппаратуры, другими слова-

Рис. 72.5. Эволюция радиоприемника

ми, относились как к точке на матрице портфеля продуктов. Убежденные, что каждая линия продуктов имеет свой естественный «жизненный цикл», они рассматривали радио как продукт, уже переживший свой пик, а радиобизнес — как главного кандидата на финансовую «дойку» или «сбор урожая». Испытывающая хроническую нехватку финансовых ресурсов и лишенная управленческого таланта линия продуктов под названием «радио» влачила жалкое существование. Это был наглядный пример самореализующегося пророчества.

В отличие от них, японские производители не рассматривали радио как завязанную на «железе» линию продуктов. Они фокусировались не на продукте, а на категории товара. Вместо того чтобы слепо исходить из предположений — каждый продукт имеет свой жизненный цикл и их бизнес был производством радиоприемников, они создавали спрос, используя концепцию звуковых развлечений, основанную на базовой потребности людей слушать. Не заботясь о том, что лучшие времена радио остались позади, они изучали время, место и причины поведения потребителей — прослушивание радиопрограмм, запись и прослушивание записанной музыки — и пришли к совершенно иному выводу. Появившиеся в результате этого композитные продукты — магнитофоны с радио и знаменитые «Walkman» компании Sony — стали историей. Тот факт, что американские потребители сегодня в таком количестве покупают эти продукты, неопровержимо доказывает, что потребность людей слушать со временем нисколько не уменьшилась.

Следовательно, самое важное: как вы определяете свой бизнес и как вы к нему относитесь. Если вы уверены в ценности продукта и эмоционально привержены ему, вы не будете смотреть на него как сторонний наблюдатель, как это делают портфельные менеджеры, опирающиеся на «объективные» показатели. Бизнес — это творение рук управляющего им человека. Если вы считаете, что судьба вашего бизнеса всецело зависит от вас, вы можете продлить его жизнь, приспосабливая свои продукты и услуги к меняющимся нуждам потребителей в широких рамках определения бизнеса, которым вы занимаетесь.

Неважно, в какой отрасли работает компания; важно, как она работает. Даже в самых быстрорастущих отраслях — факсимильная связь, офисные компьютеры и система быстрого питания — неудачников хоть отбавляй. По крайней мере в Японии быстрорастущие отрасли обычно привлекают массу новых игроков, так же как Юкон когда-то притягивала к себе толпы золотоискателей. Например, на японском рынке факсимильных аппаратов с оборотом 200 млн долл. работает тринадцать компаний. Хотя рынок растет на 35% в год, на каждого участника приходится в среднем менее 20 млн долл., вряд ли этого достаточно, чтобы окупить инвестиции в разработку технологий цифровой передачи данных и в поддержание сложных сетей распространения и сервиса.

Меня радует тот факт, что в последние годы внимание компаний начало перемещаться с вертикальной на горизонтальную ось матрицы портфельного планирования, или силу компании (рис. 12.6). Первоначально концепция УПП придавала одинаковое значение обеим осям, однако трансформация многопрофильных компаний в конгломераты в 1970-е гг. привела к их избыточной озабоченности вертикальной осью. Одним словом, они превратились в охотников за золотом. Сегодня, когда эти компании на собственном опыте поняли, что невозможно построить привлекательный бизнес на привлека-

Рис. 12.6. Психологическая эволюция концепции управления портфелем продуктов

тельном рынке, конкурируя с теми, кто лучше знает этот бизнес, акцент переместился в сторону горизонтальной оси — силы компании или «как вы это делаете».

Девиз охотников за золотом может звучать: «Инвестировать, чтобы расти!» Но как? Консультанты могут говорить о необходимости большей избирательности, но в чем именно и до какой степени? Ответить на эти вопросы можно только при условии глубокого понимания бизнеса. Ценность любого совета зависит от того, как он используется и кем. Руководство — люди, и именно люди, а не планы, делают бизнес успешным. За каждой историей делового успеха стоят люди, которые генерировали идеи, разрабатывали стратегии и упорно исполняли задуманное. Я убежден, что XXI в. станет эпохой возрождения предпринимательства и предпринимателей, которые в очередной раз продемонстрируют нам, сколь сильно успешность бизнеса зависит от того, как им управляют.

Несомненно, быстрорастущие отрасли предлагают наилучшие возможности для бизнеса, но даже в такой отрасли компания вряд ли сможет добиться устойчивого лидерства, если ею управляют исключительно с финансовой точки зрения. В то же время, как видно из рис. 12.7, при умелом управлении компания вполне может расти и зарабатывать прибыль, даже если отрасль в целом переживает упадок.

В действительности даже в самой плохой отрасли можно найти способы зарабатывать деньги с удивительной стабильностью, так долго, пока имеется разумный уровень спроса. У компании Kanzaki Seishi дела идут отлично, хотя японская целлюлозно-бумажная промышленность, в которой она работает, переживает глубокий спад. Компания обеспечивает себе высокую добавленную стоимость благодаря низким затратам на создание и хранение товарных запасов и низким транспортным расходам, а также благодаря ориентации своей номенклатуры продукции на верхний эшелон рынка.

Внутри каждой отрасли показатели рентабельности одного вида операционных издержек в разных компаниях могут различаться на 7-12%. В результате лучший исполнитель (компания А) в переживающей спад отрасли может зарабатывать прибыль, сопоставимую с прибылью худшего исполнителя (компании Б) в отрасли, где операционная прибыль на 15% выше (рис. 12.8). Похожий феномен можно наблюдать и в американской экономике1.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

Под распределением ресурсов обычно понимают распределение свободных средств. Но корпоративные ресурсы — это больше, чем деньги. Любимая формула японских бизнесменов — «хито — кане—моно», или «люди — день-

Рис. 12.7. Лучшие игроки в переживающих спад японских отраслях промышленности

На основе данных Справочника управленческих индексов Nikkei (Nikkei Handbook of Management Indices, 1980).

Рис. 12.8. Операционные результаты японских химических компаний

Объем продаж

ги — вещи (основные средства)». Они считают, что нормальная деятельность корпорации возможна только в том случае, если эти ключевые ресурсы находятся в равновесии, без дефицита и без избытка (рис. 12.9). Например, выделение денежных средств свыше суммы, которую компетентные люди могут разумно расходовать, это напрасная трата денег. И наоборот, если не вьщелить достаточно денег, менеджеры будут впустую расходовать свои силы и втягивать своих коллег в бумажную войну за распределение ограниченных средств.

Из трех ключевых ресурсов деньги должны распределяться в последнюю очередь. Исходя из имеющихся моно — завод, оборудование, технологии, производственные ноу-хау, функциональные сильные стороны и т.д. — компания в первую очередь должна распределять людей, талантливых управляющих. После того как хито (люди) разработают креативные идеи, которые позволят использовать растущий потенциал бизнеса, кане (деньги) должны выделяться уже под конкретные идеи и программы.

Даже в контексте УПП финансовые ресурсы не должны распределяться только потому, что бизнес находится в привлекательной категории. Они

Рис. 12.9. Ключевые корпоративные ресурсы: японский взгляд

должны инвестироваться в привлекательные программы, а не в привлекательные отрасли. Как мы увидели, творческое планирование и исполнение в переживающей спад отрасли может принести более высокие прибыли, чем плохо запланированные и плохо выполненные операции в быстрорастущих отраслях. Только хорошие люди могут генерировать хорошие идеи, и только хорошие менеджеры могут реализовать хорошие стратегии. Деньги — это средство достижения корпоративных целей, центростремительная сила, которая притягивает друг к другу и объединяет три главных корпоративных ресурса.