Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

• Название: Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
• Автор: Кеничи Омае
• Издательство: Альпина Бизнес Букс
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-9614-0565-1

За два десятилетия книга, которую написал бизнес-стратег с мировой славой Кеничи Омае, стала классической.

Омае предельно ясно и точно объясняет причины успешных стратегий некоторых компаний, раскрывает их процессы делового мышления и методы планирования. В книге показано, как фокусирование на главных элементах стратегического плана — корпорация, потребители и конкуренты — помогает компании добиться победы.

Классический труд Омае содержит много наглядных примеров стратегического мышления и не перестает вдохновлять менеджеров всех уровней на достижение новых высот смелой и творческой стратегической мысли.

---

Напротив, затянувшийся медленный рост усугубляет последствия стратегических ошибок. Внезапно рынок перестает прощать ошибочные решения. Вот почему компании, в которых глубоко укоренилось скептическое отношение к общепринятому «здравому смыслу», а привычка к анализу и стратегическое мышление стали образом жизни, успешно процветают не только в хорошие, но и в плохие времена.

ЗРЕЛОСТЬ РЫНКА И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАСТОЙ

Сегодня основной принцип маркетинговой стратегии гласит: компания на растущем рынке должна стараться увеличивать свою долю, инвестируя в обгон роста рынка, т. е. идти на более высокие риски, чтобы увеличивать свои продажи быстрее, чем растет рынок. Если все конкуренты в какой-либо степени участвуют в росте рынка, то увеличение доли одной из компаний редко вызывает негативную реакцию со стороны других участников.

Но когда рынок растет медленно или вообще прекращает свой рост, т.е. когда он достигает зрелости, рыночные доли чаще всего становятся фиксированными, а в конкуренции наступает застой. На зрелом рынке с жестким распределением рыночных долей ожидания потребителей и их представления о конкретных продуктах изменяются мало, поэтому стимулировать дополнительный новый спрос бывает очень трудно. На самом деле любое изменение становится трудным и дорогим.

Компания, которая прибегает к различным стратегическим мерам, чтобы увеличить свою долю на зрелом рынке, часто обнаруживает, что требуемые инвестиции намного превышают доходы. Опыт показывает, что такие шаги, как снижение цен, реклама и разработка новых продуктов, предпринятые в подобной ситуации, почти всегда ставят рентабельность под угрозу.

На застойном рынке даже сохранение имеющейся доли может быть очень дорогим. Как правило, постепенно увеличивается разрыв между компаниями с большой долей рынка и компаниями с малой долей. Дело в том, что факторы, которые позволяют компаниям завоевывать большие доли рынка в период роста — активное инвестирование в производственные мощности, расширение сетей сбыта, разработка новых или улучшенных продуктов, часто продолжают работать даже после того, как стратегический акцент перемещается с активной рыночной экспансии на поддержание существующего положения. Это особенно заметно на рынках, где конкуренция сосредоточена на единственном продукте — пиво, шины, автомобили и мотоциклы.

На застойном рынке увеличение рыночной доли — дорогостоящее удовольствие не только для компаний с небольшой долей, но зачастую и для всех остальных. Иногда все попытки компаний с высокой рыночной долей увеличить ее заканчиваются безрезультатно, особенно если свобода их действий ограничена антимонопольным законодательством или давлением со стороны потребителей. Пока никто, насколько мне известно, не создал по-настоящему убедительного научного метода анализа вложений и отдачи для оценки вариантов действий компаний с большой рыночной долей.

Когда такая компания сталкивается со стратегическим застоем, при котором рост вверх перестает себя окупать, лучшая фундаментальная смена курса — постараться заработать более высокую прибыль и инвестировать ее в другие, более многообещающие направления, например, диверсификацию или проникновение на иностранные рынки. В действительности, если рыночная доля компании уже достигла такого размера, что дальнейшие инвестиции в существующие направления вряд ли окупятся, это может быть единственный логичный вариант действий.

Компания, которая развила свой основной бизнес настолько, насколько это возможно, может подумать о диверсификации как способе использования избыточных ресурсов. Но если компания не реализовала потенциал своего главного бизнеса в полной мере, диверсификация может быть одним из наиболее рискованных стратегических решений. В этом случае руководство будет иметь дело с двумя областями неопределенности — рынком и продуктом, который нужно предложить. Каждая область имеет свои, заметно отличающиеся ключевые факторы успеха, которыми компания на данный момент не располагает. Следовательно, руководство должно подумать дважды или даже трижды, прежде чем принимать решение о диверсификации.

А что можно посоветовать публичным компаниям, которые уже завоевали большую долю рынка и наслаждаются высокой рентабельностью, но не намерены ни осваивать новые рынки, ни диверсифицироваться? Один из вариантов — ликвидировать долги, но для долгосрочной стратегии он явно не подходит. Еще один вариант — увеличить дивиденды. Однако в Японии это сделать не так-то просто; считается, что если эта тактика получит широкое распространение, она может нарушить равновесие на фондовом рынке, и в результате компаниям, особенно компаниям с относительно слабой позицией, будет гораздо труднее привлечь капитал путем выпуска акций.

И наконец, как быть компаниям, участвующим в свободной конкуренции, рынки которых сформировались, а рыночная доля не меняется? С такой ситуацией сталкивались многие менеджеры, ответственные за планирование рыночной стратегии. Эти компании могут выбрать разную тактику — более активную рекламу, снижение цен и концентрацию на конкретных географических регионах. Но экономическая эффективность таких шагов невысока, и они редко приводят к мало-мальски значимому увеличению рыночной доли (хотя в период роста рынка компания могла успешно завоевать его долю благодаря энергичному использованию какой-либо комбинации указанных тактик).

Когда стратег ищет решения в условиях зрелого рынка, один из методов — подвергнуть сомнению традиционные представления о продукте и рынке. Пока рынок рос, эти предположения могли точно отражать реальные условия успеха. Сегодня же они могут сковывать стратегический потенциал компании. Иногда, чтобы вырваться из тупиковой ситуации, стратегический мыслитель должен взять на себя смелость разорвать эти кандалы, даже если это кажется противоречащим здравому смыслу. (Надо признать, что бросить вызов здравому смыслу — это не абсолютно надежный способ вырваться из стратегического застоя, но придерживаться исключительно общепринятой «мудрости» — надежная формула неудачи!)

Система генерирования цвета, лежащая в основе кинескопов Trinitron компании Sony, с единственной электронно-лучевой пушкой бросала вызов здравому смыслу в отрасли, где всегда использовались три электронные пушки для трех основных цветов. Компания Sanyo, которая засомневалась в верности сложившихся представлений о бытовых пылесосах малой емкости, совершила прорыв на этом рынке со своей супермощной моделью Shopcleaner.

Бросая вызов общепринятому мнению, что реактивные самолеты — это очень дорого, Джим Тейлор, в то время вице-президент по маркетингу компании Cessna, дал задание своим конструкторам разработать легкий реактивный самолет бизнес-класса. Все, кто пытался прогнозировать будущее исходя из истории реактивных самолетов до этого момента, предсказывали полный провал проекта. Но самолет Citation от Cessna радикально встряхнул рынок, потеснив на нем производителей дорогих реактивных и турбовинтовых самолетов бизнес-класса.

Кто-то может назвать эти триумфы компаний Sony, Sanyo и Cessna изобретениями. Но мне кажется, что это были не столько вдохновенные творения конструкторского гения, сколько естественные выходы из тупиковой ситуации, найденные людьми, которые отказались подчиняться существующему порядку вещей. Любой человек, я уверен, будет способен на такого же рода стратегическое мышление, когда приобретет привычку подвергать сомнению то, что другие считают аксиомой.

Чтобы найти выход из тупика, постарайтесь составить исчерпывающий список предположений, которые считаются «здравым смыслом» в вашей конкретной продуктово-рыночной ситуации. Затем посмотрите, нельзя ли придумать пути и способы их опровергнуть. Один из методов — просто спрашивать, почему это должно делаться так, как это делается сейчас, вновь и вновь подвергать сомнению очевидные ответы при помощи одного и того же вопроса «Почему?». Давайте выполним несколько упражнений, чтобы освежить наши знания из главы 5.

Электрические лампочки. Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть «точечным»? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую?

Кондиционеры воздуха. И в методе охлаждения, и в используемом хладагенте производители кондиционеров, кажется, застряли на одном месте. Используемый в настоящее время метод испарения фреона очень дорог; так, стоимость кондиционеров воздуха в автомобилях составляет 10-20% первоначальной стоимости самого автомобиля. Но ведь испарение фреона — не единственная возможная технология. А как насчет эффекта Джоуля-Томсона2, известного уже много лет, или тепловой трубы, или термоэлектрического эффекта Пельтье3? Мне трудно объяснить, почему в этой области не происходит никаких радикальных перемен.