Дэн Ариели - Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

• Название: Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков
• Автор: Дэн Ариели
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91657-120-2

Эта книга — продолжение захватывающего исследования странных поступков, совершаемых разумными людьми (в экономике и не только), начатого автором в книге «Предсказуемая иррациональность». Годы экспериментов в области поведенческой экономики отразились в увлекательном, серьезном и поучительном рассказе, на этот раз — о неожиданных выгодах, которые может дать наше «странное» поведение. А также о том, когда и почему высокие бонусы приводят к ухудшению результатов; как с гарантией сделать вашу работу бессмысленной, даже если вы ее очень любите; почему мы привыкаем к вещам, но не ко всем и не всегда.

Книга для всех, кто хочет узнать больше о скрытых силах, определяющих наше поведение, и принимать в дальнейшем лучшие решения.

---

2. TAUDI Ваше решение:___

3. GANMAAR Ваше решение:___

Восемь групп анаграмм из тринадцати (в каждой группе по три анаграммы) студенты должны были решить на своем рабочем месте, а оставшиеся пять, написанные на большой доске, — на виду у других участников. Публичное успешное решение казалось еще более важным: в этом случае участники получали за успешный результат не просто деньги (так же как и на первом этапе), но и определенные «социальные плоды» в виде восхищения сверстников. (Правда, обратная сторона этого процесса состояла в возможности потерпеть фиаско на глазах у всех.) В какой ситуации они лучше справлялись с анаграммами: на глазах у товарищей, следивших за их работой, или в тишине, при отсутствии социальной мотивации к хорошей работе? Как вы уже, наверное, догадались, участники решили примерно в два раза больше головоломок, работая в одиночестве.

Психоаналитик и бывший узник концлагеря Виктор Франкл приводит пример торможения вследствие социального давления. В своей книге «Человек в поисках смысла» он описывает пациента, который никак не мог избавиться от постоянного заикания. Однако в одной истории он не испытал проблем с заиканием как раз тогда, когда оно могло быть ему на пользу. Однажды (пациенту было всего двенадцать лет) трамвайный кондуктор поймал его за езду без билета. Надеясь, что взрослый дядя пожалеет его, мальчик пытался говорить, сильно заикаясь, — но так как у него не было стимула говорить без заикания, он не смог этого сделать! Франкл описывает еще одного пациента — на этот раз такого, который боялся вспотеть: «Всегда, когда он ждал приступа потливости, самой этой упреждающей тревоги было достаточно для того, чтобы стимулировать чрезмерное потоотделение». Иными словами, высокая социальная мотивация пациента, связанная с желанием не потеть, приводила к обратному эффекту. Выражаясь экономическими терминами, происходило снижение эффективности его деятельности.

Что интересно, «удушье» в условиях социального давления присуще не только людям. Сходные испытания проводились и на наших друзьях-животных, в частности на человеческих «фаворитах» — тараканах. В 1969 году Роберт Зайонц, Александр Зейнгартнер и Эдвард Герман захотели оценить скорость, с которой тараканы будут выполнять различные задачи. В первом случае каждый таракан находился в одиночестве, без какой-либо компании. Во втором случае он имел аудиторию в лице другого таракана. Представитель «аудитории» наблюдал за «коллегой» через прозрачное окно из плексигласа. Два существа могли видеть и обонять друг друга, но не имели возможности вступить в прямой контакт.

Одна из задач, которую выполняли тараканы, была достаточно легкой — пробежка по прямому коридору. В ходе осуществления другой, более сложной задачи таракану нужно было пробежать по довольно запутанному лабиринту. Как вы можете предположить (если вы вообще склонны делать предположения в отношении поведения тараканов), насекомые справились с первым заданием гораздо быстрее, когда находились под наблюдением другого таракана. Иными словами, присутствие наблюдателя «из своих» повышало уровень их мотивации, и, как следствие, они показывали более хорошие результаты. Однако в случае более сложной задачи с лабиринтом стороннее наблюдение способствовало значительному ухудшению результатов по сравнению с выполнением того же задания в одиночку. Пожалуй, здесь мы прервем наш рассказ о социальном давлении.

Я не думаю, что знание о влиянии тревоги на производительность работы заставит вас сильнее полюбить тараканов. Однако пример описанного выше эксперимента показывает, как высокая мотивация может привести к неприятным последствиям (стоит также обратить внимание на поразительное сходство поведения людей и тараканов). Судя по всему, избыточная мотивация может вызываться и ударами электричества, и высокой зарплатой, и социальным давлением. Во всех описанных выше случаях при избыточной мотивации люди и насекомые показывали значительно более низкие результаты, несмотря на свое стремление превзойти самих себя.

Куда двигаться дальше?

Результаты экспериментов позволяют нам сделать вывод о том, что найти оптимальный уровень мотивации не так-то просто. При этом необходимо принимать во внимание различную стрессоустойчивость людей, разную степень их обучаемости, а также сложность той или иной задачи. Я верю, что и-образная форма, первоначально предложенная Йерксом и Додсоном, в целом является правильной, однако могу предположить, что существуют и другие дополнительные факторы, способные повлиять на производительность. К ним относятся характеристики задачи (насколько простой или сложной она является), личности (насколько важным для человека является результат), а также характеристики, связанные с опытом человека в отношении задания (сколько усилий тратит человек на его выполнение, доводилось ли ему заниматься подобной работой раньше). В любом случае нам известны две вещи: создание оптимальной структуры стимулирования для людей является непростым делом, а рост стимулирования не всегда приводит к улучшению результата.

Я хочу быть предельно точным — речь не идет о том, что нужно перестать платить людям за их работу и вклад в общее дело. Я хочу лишь сказать, что способ оплаты может приводить к значительным и непредвиденным последствиям. Работая над созданием планов компенсации за труд, подразделения по работе с кадрами обычно преследуют две цели: сделать работу привлекательной для людей и мотивировать их на максимально высокие результаты. Вне всякого сомнения, обе эти цели важны, и зарплата (наряду с такими факторами, как дополнительные блага, гордость и ощущение осмысленности своего труда, о которых мы будем говорить в последующих главах) может играть важную роль в их достижении. Проблема здесь связана с выбором формы компенсации, предлагаемой работникам. Некоторые из этих форм, такие как высокие бонусы, могут вызывать стресс, так как заставляют людей слишком сильно концентрироваться на размышлениях о компенсации, от чего страдают результаты работы.

***

Чтобы понять или ощутить, каким именно образом высокая зарплата может изменить ваше поведение и повлиять на ваши результаты, представьте себе следующий эксперимент: что бы произошло, если бы я пообещал заплатить вам крупную сумму, скажем, 100 тысяч долларов, за то, что вы придете ко мне через 72 часа с необычной идеей, связанной с исследовательским проектом? Что бы вы стали делать по-другому? Скорее всего, вы бы отказались от каких-то привычных занятий: перестали проверять свою электронную почту или новости на Facebook, отказались от чтения книг и журналов. Возможно, вы стали бы пить много кофе и гораздо меньше спать. Не исключено, что остались бы в офисе на всю ночь (как это иногда делаю и я сам). Это позволило бы вам уделить больше времени работе, но сделало ли бы это вас более креативным?

Теперь давайте посмотрим, каким образом в течение этих важнейших для вас 72 часов меняется ваш мыслительный процесс. Что вы сделаете для того, чтобы повысить уровень своей креативности и производительности? Закроете глаза? Представите себе гору, на которую вам нужно вскарабкаться? Станете чаще кусать губы? Начнете глубоко дышать? Займетесь медитацией? Сможете ли вы лучше держать под контролем ускользающие мысли? Станете ли вы быстрее печатать? Способно ли что-то из перечисленного выше действительно повысить уровень вашей производительности?

Это лишь виртуальный эксперимент, но, как я надеюсь, он позволяет мне проиллюстрировать идею, согласно которой крупная сумма заставит вас, скорее всего, работать большее количество часов (именно по этой причине высокая оплата приводит к улучшению результата при выполнении простых механических заданий), но вряд ли повысит уровень вашей креативности. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту. Дело в том, что финансовое стимулирование оказывает неоднозначное воздействие на результаты работы нашего мозга. Также не до конца понятно, каким образом строится наша мыслительная деятельность в условиях прямого контроля, когда мы находимся под прицелом и стремимся при этом исполнить свою работу наиболее эффективным образом.

***

Теперь представьте себе, что вам предстоит сложная хирургическая операция, необходимая для спасения вашей жизни. Неужели вы думаете, что, если хирургам предложат огромный бонус, они смогут лучше сделать свою работу? Хотели бы вы, чтобы хирург или анестезиолог во время операции мечтали о том, как купят себе яхту на дополнительное вознаграждение? Разумеется, эти мысли способны мотивировать их получить бонус, но способны ли они заставить их лучше делать свою работу? Насколько более эффективными будут доктора, находящиеся в состоянии, которое психолог Михай Чиксентмихайи называл потоковым? Не знаю, как вы, а лично я бы предпочел привлечь для решения задач, требующих размышлений, концентрации и когнитивных навыков, доктора, способного находиться в потоковом состоянии в течение всего дня.