Дэн Ариели - Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

• Название: Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков
• Автор: Дэн Ариели
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-91657-120-2

Эта книга — продолжение захватывающего исследования странных поступков, совершаемых разумными людьми (в экономике и не только), начатого автором в книге «Предсказуемая иррациональность». Годы экспериментов в области поведенческой экономики отразились в увлекательном, серьезном и поучительном рассказе, на этот раз — о неожиданных выгодах, которые может дать наше «странное» поведение. А также о том, когда и почему высокие бонусы приводят к ухудшению результатов; как с гарантией сделать вашу работу бессмысленной, даже если вы ее очень любите; почему мы привыкаем к вещам, но не ко всем и не всегда.

Книга для всех, кто хочет узнать больше о скрытых силах, определяющих наше поведение, и принимать в дальнейшем лучшие решения.

---

Чему научил нас этот эксперимент? Как вы, возможно, уже догадались, мы смогли выявить степень влияния крупного вознаграждения на оба типа задач. Когда работа состояла лишь в том, чтобы нажать две клавиши, повышение размера вознаграждения приводило к улучшению результата. Однако когда выполнение задания требовало хотя бы рудиментарных когнитивных навыков (при решении простой математической задачи), рост вознаграждения приводил к негативному эффекту — снижению результата. Это в точности соответствовало тому, что мы увидели в нашем индийском эксперименте.

Вывод предельно ясен. Выплата высоких бонусов может приводить к улучшению результатов только в случае выполнения простых механических заданий. Однако когда вы просите людей использовать для решения задачи мозги (а именно этого обычно и хотят компании, которые платят значительные бонусы своим руководителям), результат оказывается обратным. Если бы вице-президенты зарабатывали свои бонусы за укладку кирпичей, то повышение размера бонусов имело бы смысл. Однако бонусы и другие стимулы за работу в области слияний и поглощений или создания необычных финансовых инструментов могут оказаться гораздо менее эффективными, чем мы привыкли думать, а очень крупное вознаграждение может привести даже к ухудшению результата.

Подводя итог, подчеркнем, что использование денег в качестве средства мотивации может оказаться обоюдоострым мечом. Для задач, требующих низкого уровня когнитивных способностей, низкое и среднее вознаграждение может оказаться полезным. Но слишком высокий уровень стимулирования может отвлечь внимание от работы и заставить человека больше думать о вознаграждении. В результате у него повышается напряжение, что, вне всякого сомнения, приводит к ухудшению показателей.

***

В ответ на наши выводы рациональные экономисты могут возразить, что результаты экспериментов не вполне применимы к вопросам компенсаций для руководителей. Возможно, они скажут: «В реальном мире проблема слишком высоких бонусов не стоит, так как работодатели и правление компаний принимают во внимание проблему снижения результативности и никогда не предложат бонусы, отрицательно влияющие на уровень мотивации». «В конце концов, — может заявить рациональный экономист, — работодатели тоже рациональные люди. Они знают, какие способы стимулирования помогают сотрудникам лучше работать, а какие нет»[14].

Это вполне допустимый аргумент. Разумеется, не исключено, что владельцы компаний интуитивно осознают негативные последствия высоких бонусов. С другой стороны, всем нам присуща некоторая иррациональность, и можно предположить, что мы в точности не знаем, какие образом те или иные силы, например денежное вознаграждение, повлияют на нас.

Для того чтобы понять, как люди интуитивно относятся к бонусам, мы описали наш индийский эксперимент во всех деталях большой группе студентов программы МВА из Стэнфордского университета, а затем попросили их предсказать результаты, соответствующие низкой, средней и высокой величинам бонуса. Не зная об истинных результатах эксперимента, наши псевдопредсказатели (то есть предсказатели, делающие свои прогнозы после того, как факт уже произошел) предположили, что с повышением объема стимулирования результат улучшится, и достаточно точно описали эффект от использования низких и средних бонусов. Однако они совершенно не угадали, как повлияет на результат высокий размер бонуса. Большинство из них предположили, что высокий бонус приведет к улучшению результата.

Этот факт убедил меня в том, что на интуитивном уровне люди не осознают негативного эффекта высоких бонусов. Кроме того, я понял, что вопросы компенсации представляют собой область, в которой необходимо проводить множество детальных эмпирических исследований, а не полагаться на интуицию. Можно ли ожидать, что члены правления компаний откажутся руководствоваться интуицией при принятии решений об уровне заработной платы и станут вместо этого использовать эмпирические данные? Сильно сомневаюсь. На самом деле, разговаривая о своих открытиях с руководителями крупных компаний, я постоянно удивляюсь тому, насколько мало они знают или размышляют о вопросах эффективности системы компенсаций и насколько неинтересным им кажется думать об улучшении этой системы[15].

А что насчет «особенных» людей?

Незадолго до начала финансового кризиса 2008 года меня пригласили на беседу с группой выпускников MIT. Встреча проходила в отлично оборудованном конференц-зале, расположенном в офисе крупной инвестиционной компании в Нью-Йорке. Вино и закуски были великолепны, равно как и вид из окна. Я рассказал собравшимся о ряде проектов, над которыми работал в то время, в том числе об экспериментах в Индии и MIT, связанных с размером бонуса. Все участники кивали головой, соглашаясь с моей теорией о том, что высокие бонусы могут привести к непредвиденным последствиям. Но дело приобрело совсем иной оборот, когда я предположил, что эта теория применима и в отношении людей, присутствующих на встрече. Было видно, что мое предположение их оскорбило. Мысль о том, что размер их собственных бонусов может негативно повлиять на результаты их работы, являлась, по их словам, совершенно нелепой.

Я попытался пойти другим путем и предложил добровольцам из числа собравшихся описать, каким образом меняется атмосфера в их компаниях в конце каждого календарного года. «В ноябре и декабре, — сказал один из участников, — мы работаем достаточно мало. Люди все больше думают о своих бонусах и о том, какие блага смогут себе позволить, как только получат деньги». В ответ на это я предложил собравшимся подумать над тем, в какой степени концентрация их размышлений на будущих бонусах может негативно повлиять на результат. Участники встречи отказались понять мою точку зрения. Возможно, все дело было в количестве выпитого алкоголя, но я подозреваю, эти ребята просто не хотели признавать очевидного факта, что размер их бонусов был чрезвычайно завышен. (Как однажды заметил известный писатель и журналист Эптон Синклер, «достаточно сложно заставить человека что-то понять, если ему платят за то, чтобы он этого не понимал».)

Неудивительно, что, когда я делился с банкирами результатами своих экспериментов, они, по всей видимости, воспринимали самих себя как сверхособенных личностей. Они утверждали, что в отличие от большинства людей гораздо лучше работают в условиях стресса. Мне лично не казалось, что они так уж сильно отличаются от других людей, но я допустил, что они могут быть правы. Я пригласил их в свою лабораторию для проведения эксперимента, чтобы они могли убедиться в том, как обстоят дела на самом деле. Однако, принимая во внимание чрезвычайную занятость банкиров и размер их зарплат, оказалось крайне сложным склонить их к участию в наших экспериментах, а тем более предложить им бонус сколько-нибудь значимого размера.

Не имея возможности протестировать банкиров, мы решили (вместе с Рашели Баркан, преподавателем израильского Университета Бен-Гуриона) найти другой набор критериев, позволяющих понять, насколько хорошо могут действовать высокооплачиваемые и профессиональные специалисты в условиях стресса. В отличие от Рашели я ничего не знаю о баскетболе. Она предложила мне изучить поведение так называемых клатч-игроков — то есть игроков, способных забить мяч в последние минуты или секунды перед концом матча, когда напряжение возрастает до максимума. Эти игроки получают значительно больше денег, чем многие их коллеги.

С помощью тренера мужской команды по баскетболу Университета Дьюка Майка Кржижевски (Мастера К) мы собрали группу профессиональных тренеров для того, чтобы выявить, кто из игроков ЫВА может считаться клатч-игроком (в целом у тренеров не возникло разногласий по этому поводу). Затем мы просмотрели видеозаписи двадцати наиболее важных для каждого клатч-игрока игр сезона ЫВА (под наиболее важными играми мы подразумеваем те, в которых разница в счете перед самым окончанием игры составляла не более 3 очков). При анализе каждой игры мы измерили, сколько очков принес своей команде каждый из клатч-игроков в последние пять минут первого тайма, когда уровень напряжения был не столь высоким. Затем мы сравнили получившуюся цифру с количеством очков, которые каждый из этих игроков принес своей команде в последние пять минут игры, когда исход был не определен, а стресс находился на пиковом уровне. Мы провели аналогичные замеры и для обычных игроков, принимавших участие в тех же играх.

Оказалось, что обычные игроки зарабатывали примерно одинаковое количество очков вне зависимости от уровня стресса, а у клатч-игроков наблюдалось значительное улучшение показателя забитых мячей в ходе последних пяти минут матча. Пока что ситуация складывалась в пользу клатч-игроков; и если проводить аналогии с банкирами, судя по всему, люди с высокой квалификацией действительно могут лучше работать в условиях стресса.