Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

На втором этапе лидеру во чтобы то ни стало должен сохранить кадровый состав компании, особенно из числа «прорывников»

Лирическое отступление

Эффективные отношения между лидером и персоналом могут быть представлены следующей моделью: руководство «продает» должность с ее специфическими правами и обязанностями; работник «покупает» этот товар, выплачивая цену — свой труд. Соответственно, «сбыт кадровых позиций» будет успешным, если продавец (лидер) будет ориентирован на потребности клиента (сотрудника).

Задача 2. Заставить сотрудников работать больше и лучше. Для решения этой задачи существуют два пути. Больше платить, что на втором этапе невозможно. Или создать соответвующую психологическую атмосферу, которая сама вынудит работника выкладываться по полной. Следуя второму пути (раз денег нет, значит и выбора нет), лидеру придется перевоплотиться. На втором этапе роль Вожака уже не актуальна, ее идеологический ресурс исчерпан. Повлиять на «безбашенных прорывников» лидер сможет только в качестве Вождя и Героя.

Идеология — это логическая и психологическая основа системы управления персоналом. Она формирует систему взглядов и поведенческие модули, программируют стандарты, которыми люди оценивают действительность и друг к другу

Для тех, кто не приемлет пафос: небольшое объяснение. Превращаться в Вожака, Вождя и Героя — мера вынужденная, оправданные исключительно производственной необходимостью. Лидер может и не становится кумиром и строить отношения с коллективом в прагматичной плоскости. Но тогда за ненормированный рабочий день, за выполнение сложных заданий и решение глобальных проблем придется платить. Причем изрядные суммы. Ведь немереный трудовой энтузиазм, преданность, самоотдача, настойчивость в достижении цели, готовность идти до конца, желание «гореть на работе», «пахать от забора до обеда» и терпеть сумбур и суету стоит дорогого.

Потому «каждый выбирает для себя женщину, религию, дорогу» и способ мотивации персонала.

Следующее объяснение для тех, кто не любит «прогибаться под изменчивый мир». У каждого этапа свои стандарты и инструменты управления. Задача первого этапа — объединить людей вокруг идеи, связать их общей целью, превратить в единомышленников, направить разрозненные усилия в одну сторону — решалась в рамках организационной структуры «семейного типа», в которой лидер играл роль Патриарха, строгого, но справедливого.

Лидеры, ставшие кумирами для своих подчиненных, используя их восхищение, могут экономить ФЗП

На втором этапе, чтобы продавить рынок, компании нужен таран. Нужен полк кавалерии во главе с Чапаевым, готовый ввязаться в любой бой и биться до последней капли крови. Но в атаке нет места сомнениям. Ради победы бойцы–сотрудники должны слиться «в едином порыве» и делать/думать то, что указывает им № 1. Для этого подчиненные должны безоговорочно верить, что их командир — ЛУЧШИЙ. Лучший продавец, лучший переговорщик, лучший кто угодно, но всегда и во всем только «впереди планеты всей». Условно говоря,!

Лирическое отступление

Из интервью менеджера по продажам К.: «Если начальник отдела сказал, что у клиента есть деньги, то пусть клинт сколько угодно убеждает меня что денег нет. Все равно я продам товар».

Неформальная мотивация позволяет решать вопросы управления персоналом более дешевыми средствами.

Быть Вождем&Героем — занятие не простых. Кумир не имеет права быть самим собой и естественным образом реагировать на события: горевать, колебаться, бояться. Его рефлексия в штурмовых буднях второго этапа воспринимается коллективом, как слабость и приводит к сомнениям в непогрешимости первого лица и возможности грядущей победы. Последствия чего страшны и необратимы. В массах начинается разброд и шатание, паника, пораженческие настроения, то есть полная демотивация. Что во время непрерывной атаки, которую ведет компания, равносильно самоубийств.

Это отнюдь не гипербола. В общем виде мотивация персонала имеет четыре составляющих:

● материальное стимулирование (зарплаты, премии, бонусы);

● нематериальная мотивация, требующая инвестиций (путевки, питание, страховка и т. д.);

● нематериальная мотивация, не требующая инвестиций (программы признания и поддержки: корпоративная культура, «эмоциональные поглаживания»: вымпелы, грамоты и пр.)

● нематериальная мотивация, не требующая инвестиций — мотивация со стороны лидера.

При этом из–за различий в природе вместе четыре фактора работают крайне редко. В основном на каждом этапе решающее воздействие оказывает только один из видов (таб. 78).

Составляющие мотивации Время максимальной активности Девиз момента/Проявление мотивации Материальное стимулирование 3 этап развития компании «Ничего личного, только бизнес»/Персонал чувствителен к размеру оклада, премии, бонуса и слабо реагирует инструменты идеологической направленности Нематериальное стимулирование (требующее инвестиций) 4 этап развития компании «Нас и здесь хорошщо кормят»/Персонал чувствителен к условим работы, качеству и размеру социального пакета и т. д. Программы признания 1 этап развития компании «Вместе весело шагать»/Персонал чувствителен к комфортной «семейной» обстановке, проявлению взаимовыручки, доверительным отношениям с шефом и т. д. (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций) Мотивация со стороны шефа (нематериальное стимулирование не требующее инвестиций) 2 этап развития компании «Быстрее, выше, дальше»/ Персонал, ориентирован на достижение результата и чувствителен к факторам, способствующим его достижению. Мотивация со стороны лидера становится для сейлов дополнительным источником энергии для зарабатывания денег, если носит развивающий характер. Или тормозом, если носит негативный характер

Таб. 78

Актуальность мотивациионых программ по мере эволюции компании

На втором этапе двигательной силой развития компании, ее главным мотивационным инструментом является лидер. Если он «горит» на работе, выкладывается по полной, служит примером для подражания, все знает, все умеет, всему учит, во всем помогает, некоснительно верит впобеду и выдает время от времени «волшебные пендели», то мотивация персонала будет высокой. Если же шеф усомнился в победе или самоустранился даже лихие «прорывники» сникнут и опустят руки. «Если шеф невесел, значит, дела наши совсем плохи…» — скорбный шепот, гуляющий по офису — ничто иное, как предвестник скорой безвременной кончины бизнеса.

Посему ни жалоб «ой, все пропало», ни риторических вопросов «что делать?», ни уныния в программе лидера быть не должно по определению. Коллектив ожидает от № 1 директив и звонких лозунгов «Вперед! Все классно! У нас все получится!» и другого не приемлет.

На втором этапе следует неустанно подпитывать веру сотрудников в успех. Это внутрикорпоративный PR — мощный инструмент поднятия духа и прекрасный стимулятор продаж. «Мы наиболее быстро развивающаяся компания на рынке», «я тебе, как другу, скажу, но ты никому…мы сейчас ведем переговоры… речь идет о баснословных суммах…» — намеки, обощения, преувеличения отлично поддерживают тонус и способствуют росту результативности труда

Лирическое отступление

Что характерно, обосновывать пламенные призывы совсем не обязательно. Идеология апеллирует к эмоциям, то есть правому полушарию мозга, управляющему 95 % поведения человека. Аргументы же обращены к логическому левому полушарию, которое может контролировать лишь 5 %. Поэтому наэлектризованная идеей масса в состоянии ажитации, не нуждается в обоснованных целях. Достаточно факта: «У нас все получится», без всяких «…потому что» и «…так как».

Не нужны в эпоху энтузиазма и пространные речи. Народ все равно усвоит необходимый и достаточный минимум: позитивный настрой призыва, сакраментальное «у нас» и восклицательный знак в конце предложения.