Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Целями второго этапа являются:

● работа на результат;

● создание и укрепление позиций компании на рынке.

При этом цели лидера — научиться

● увеличивать прибыль компании;

● управлять процессом продаж;

● управлять компанией;

● делегировать полномочия и требовать отчетности о ходе работы;

● сознательно распределять свое время;

● сформировать команду;

● сформировать стандарты работы компании;

● создавать критерии контроля.

То есть не быть больше «Фигаро здесь, Фигаро там», не подменять собой всех кого можно и нельзя, а стать управленцем. Задача это не из простых. Так как отличительной чертой второго этапа (таб. 75) является отсутствие четких и осознанных критериев управления всеми без исключения ресурсами.

Функция управления Основные задачи на втором этапе развития компании Организация Разделять однородные действия, заранее реагировать на возникновение угрозы. Способ: информировать, подсказывать Мотивация Материально заинтересовать в получении необходимого результата Контроль Выявлять причины нарушений и резервы улучений Планирование Определять наиболее вероятное развитие событий; устанавливать цели

Таб. 75

Функции управления на втором этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

В кадровом вопросе не понятен принцип ротации и подбора кадров. В материальном нет системы учета, эффективных правил эксплуатации. Управленческая парадигма не дозрела до рождения ценностей, методов, подходов, приемов, то есть до конкретизации бизнес–процесса. В эмпирическом виде находится и стратегия развития. То есть № 1 уже понимает что и как надо делать, дабы компания удержалась и преуспела на рынке (таб. 76), еще не может по пунктам написать план действий.

Составляющие бизнес–процеса 2 этап Маркетинг Нацеленность на сбыт. Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их. Происходит рост продаж, неконтролируемая экспансия Экономика и финансы Так как уровень продаж постоянно растет, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности. Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые направления бизнеса) Менеджмент Стиль менеджмента, как правило, автократический. Высокая самоуверенность основателя, «головокружение от успехов». Деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов, еще не существует строгих должностных обязанностей, часто наблюдается дублирование или совмещение функций Вероятные причины краха Компания может попасть в «западню основателя». Причины бывают разные, но основная причина одна — нежелание лидера трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации Проблемы Неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, низкое качество продукции и т. п.

Таб.76

Составляющие бизнес–процесса на втром этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

На втором этапе главный принцип управления заключается в решении только насущных проблем, тех, что возникают «здесь и сейчас». Думать впрок нет ни времени, ни возможности. Главное, чтобы лидер имел хоть относительное представление, куда он хочет привести компанию, и минимально продуманную стратегию, дабы не терять время на бессмысленные метания

Не конкретизированы также тактика и операционное управление. Их подменяют ежедневное реагирование на возникшие ситуации и «разбор полетов». При этом 99,9 % времени «съедает» вопросы сбыта.

Из всех показателей, коими можно охарактеризовать работу компании, во времена второго этапа, самый главный — объем сбыта (таб. 77). Поэтому, какие бы проблемы не стояли перед молодым растущим бизнесом, какими бы они не виделись громадными и не разрешимыми, если у компании налажен процесс реализации продукции, то хорошо и все остальное. Отсутствие: элементарного и важного, нужного и желанного чего бы то ни было, при всей остроте ситуации, на самом деле — мелочи жизни, на которые можно не обращать внимания.

Составляющие стратеги Содержание Цель Стремится управлять объемом продаж и выработать бизнес–процесс Тактика продаж Увеличение количества контактов с клиентами, повышение качества работы, как следствие — более системный результат. Уменьшение товарной линейки приводит к концентрации усилий Особенности Закладываются основы управления заказниками посредствои активной деятельности продавцов; и управлениеобъемом продаж, дебиторской задолженностью, прибылью Проблемы Отсутвие контроля процесса продаж. Как следствие: нереальные планы продаж, высокая дебиторская задолженность. Зависимость от «звез» продаж

Таб. 77

Стратегия продаж на втором этапе

Поэтому, главная прерогатива компании — сбыт! И не важно какой ценой! Хватаясь за все подвернувшиеся проекты, часто превышающие возможности молодой компании, бизнес растет в собственных глазах и мнении рынка. При этом как бы ни сложилась судьба супер–проекта, бизнес остается в выигрыше. Если все удается — успех становится стартовой площадкой для новых амбициозных планов. Если допущенные ошибки исправлены за счет фирмы, проект становится новой страницей портфолио и также способствует имиджу нового бренда. Даже поражение, когда полностью утратив ощущение действительности, фирма берется за задание невыполнимое и терпит закономерное фиаско, идет на пользу. Ведь получен опыт ведения большого проекта, компания ощутила свой потенциал, сделала нужные выводы и применит их на практике при первой подвернувшейся возможности. Случайной неудаче не под силу сокрушить оптимизм второго этапа. Для развивающегося бизнеса мир полон возможностей. Не вышло с одним клиентом, найдется другой, третий, двадцатый. Что удивительно, так и происходит. Чем активнее позиция компании, чем безудержнее она рвется вперед, тем быстрее и проще «обрастает» целевой аудиторией и легче выстраивает с ней отношения.

Объем сбыта — самый главный показатель для молодого растущего бизнеса. Если в компании со сбытом порядок, то в норме и все остальное

И тем напряженнее становятся обстановка внутри самой компании. Проблемы зреют в отношениях между лидером и командой и внутри самой команды.

Во время второго этапа прежде дружная «семья» начинает дробиться на «стаи» и «стайки». В компании уже появились деньги и за возможность их получить/заработать сотрудники ведут бои местного значения. Идет борьба и за внимание шефа. Ведь его расположение — это карьера, бонусы, лучшие условия труда, выгодные проекты и т. д. Главное оружие — рассказы о своих подвигах: «Иван Иванович, я все–таки молодец: такого сложного покупателя уломал. Думал, сделка сорвется, но нет, час возился и сделал–таки…» Не меньшим стараниемперсонал скрывает проблемы. Те же, кому хвастаться особо нечем, недостаток результатов компенсируют пирожками, приглашением выпить пиво, кокетством. Отличить зерна от плевел практически невозможно, так как желание быть «особой, приближенной к императору», подпитывается исключительно чистым чувством — пылкой любовью к деньгам.

К середине второго этапа в компании собирается достаточное количество новеньких, которые пытаются противопоставить себя старожилам. Сражаются старички и новички без устали и компромиссов за должности и «близость к трону». В необъявленной войне — хотя первые тыкают шефу, хлопают его по плечу, говорят: Генка или Петрович; а вторые обращаются к руководству на «вы» и по имени отчеству — победа чаще достаются «варягам». Против своих играет сила привычки, инерция мышления. «Да что они могут? Только и знают, что петь с моего голоса…» — думает № 1 о своих соратниках, не замечая, что «старая гваридия» ассоциируются с воспоминаниями о прошлым, а новые люди — с надеждами на будущее.