Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

К середине второго этапа в компании собирается достаточное количество новеньких, которые пытаются противопоставить себя старожилам. Сражаются старички и новички без устали и компромиссов за должности и «близость к трону». В необъявленной войне — хотя первые тыкают шефу, хлопают его по плечу, говорят: Генка или Петрович; а вторые обращаются к руководству на «вы» и по имени отчеству — победа чаще достаются «варягам». Против своих играет сила привычки, инерция мышления. «Да что они могут? Только и знают, что петь с моего голоса…» — думает № 1 о своих соратниках, не замечая, что «старая гваридия» ассоциируются с воспоминаниями о прошлым, а новые люди — с надеждами на будущее.

Однако, прошлое — сильный якорь и оторваться от него не каждому под силу. Лидер часто (иногда даже вопреки здравому смыслу) остается предан своим старым соратникам и тогда новенькие оказываются в оппозиции и пытаются вырвать шефа из–под влияния конкурентов.

Эта мышиная возня может быть на руку компании, если лидер умело управляет своими подчиненными, но чаще приводит к бессмысленной тране сил и выгоранию ценного чевеческого ресурса.

На втором этапе руководителю сложно соблюдать равновесие сил между новыми и старыми сотрудниками. Поддавшись эмоциям, он поддерживает только одну из сторон. И делая ставку исключительно на, «купленных» по рыночной цене специалистов со стороны, не замечает, как выросла его команда. Или же, отдав ключевые позиции «старой гвардии», отказывает в доверии новым специалистам

Лирическое отступление.

Один любвеобильный начальник отдела использовал такую тактику: он брал в любовницы симпатичную толковую сотрудницу, доверял ей ответсвенный участок работы и помогал состояться, как специалисту. Затем появлялась новая пассия. Прежняя при этом не только не увольнялась, но и всячески поддерживалась премиями и доверительной дружбой. В итоге, начальник отдела приводил ситуацию к тому, что экс–любовница все время пыталась затмить соперницу производственными показателями. Та, в свою очередь, тоже неустанно «рыла землю», выслуживая похвалу и желая досадить предшественнице. Что очень положительно сказывалось на общем производительности труда отдела.

На втором этапе в отделе продаж назревают свои конфликты. Главный разгорается из–за клиентов. Менеджеры спорят кто чей. Компания пытается ввести дифференцированную оплату за новых и старых, чем провоцирует начало гражданской войны с ОП. Сейлы, осознав, что работают в первую очередь на свой карман, соответвующим образом пытаются повлиять на стратегию компании. Они «выдавливают» скидки, навязывают производству сверхсложные проекты или складам/логистике экстремальные условия поставки и т д, Если клиент проявляет интерес к какому–нибудь отсуствующему в ассортименте товару, сейлы нередко провоцируют руководство сделать закупки, не беспокоясь, что товары осядут на складе.

Бурные реалии второго этапа, решительно отличаясь от «семейной» идиллии, царящей на первом, приводят к оттоку из компании слабых игроков. Марк П. менеджер компании С. так охарактеризовал это время: «…тогда текучесть кадров была просто бешеной. В итоге остались люди с очень высоким уровнем адаптации. А как иначе, если концепция продаж все время меняется, чуть ли не каждый день. Это была неопределенность как норма жизни…». Николай А., начальник торгового отдела компании Т. согласен с коллегой: «Мне приходилось постоянно искать персонал для ОП. Люди приходили и уходили. Оставались преимущественно не очень грамотные, но довольно гибкие и агрессивные менеджеры» (из интервью).

Слабые игроки уходят, сильные остаются и становятся еще сильнее, образуя сплоченную закаленную команду, с которой можно в пир и мир. Нигде не пропадешь. Главным образом потому, что люди эти относятся к уникальной категории «прорывников». По сути это — революционеры, аферисты и обманщики. Не очень грамотные, потому отвергающие правила ведения бизнеса; очень любознательные, потому проявляющие чудеса находчивости; очень агрессивные, потому не боящиеся риска, они благодаря креативному подходу к жизни, природной гибкости и напору достигают результатов.

Лирическое отступление

Удержать под контролем «прорывников» невозможно, да и незачем. Пройдет немного времени и анархистов деятельной эпохи сменят серьезные рафинированные функционеры. Без потуг к экспромту, без тяги к экспансивным выходкам онина третьем этапе методично и выверено формализируют бизнес и «выдавят» из компании приверженцев свободы. Так было. И так будет. Революции (в нашем случае переход на следующий этап) всегда пожирают своих детей. Энтузиастов первого этапа, положивших силу и энергию, для того чтобы рынок заметил новую компанию, сменили «безбашенные прорывники». Сделав свое дело — «продавив» на втором этапе рынок, завоевав компании место под солнцем — и они превратились в балласт. Пожинать плоды трудов своих предшественников будут люди третьего этапа. Но об этом позднее

Держать эту публику следует в узде. Поэтому ни одно производственное мероприятие не должно обходиться без шефа. Только тотальный контроль способен дисциплинировать и собрать в кулак молодой бизнес. Как бы ни хотелось шефу самоустраниться от сует делать это нельзя ни в коем случае. Эра кабинетного руководства еще не наступила. Все должны знать, что лидер — здесь, рядом и готов с мечом наперевес броситься всем и каждому на помощь по первому зову.

На практике лидер часто бросается помогать подчиненным без зова и без всякой необходимости, подменяя контроль вмешательством во все дела и решения исполнителей. Внешним основанием для этого служит идея «Я отвечаю за все». Однако внутренняя подоплека — неумение/нежелание делегировать полномочия. Которое очень скоро станет для бизнеса оковами.

К завершению второго этапа излишняя централизация власти, ределегирование полномочий и другие проявления ручного управления, становится для компании тормозом в развитии. Лидер должен понимать: ограничивая возможности бизнеса собственными персоналиями он мешает решать задачи иного, более высокого порядка

Пока же все идет своим чередом. И лидер решает насущные задачи.

Задача 1. Сохранить кадры. Удержать продацов. Так как главный приоритет компании — прибыль, а ресурс ее получения — персонал, то все внимание лидера нацелено на сотрудников, особенно тех, от кого зависит финасовая успешность компании. Их, во что бы то ни стало, надо удержать. Даже кризис не ослабил острейший дефицит прибылеприносящих профессий. Что ж говорить про «мирное» время. На сегодняшний день успех практически любого предприятия зависит от уровня продавцов, руководителя отделов продаж, коммерческого руководителя. Поэтому главная задача кадровой политики на втором этапе — сохранить кадры. В первую очередь, «прорывников», на которых держится бизнес. Во–вторую, на всякий случай, остальных, чтобы не потянули за собой нужных.

Так как денег в компании мало, нематериальная мотивация по–прежнему подменяет собой материальную. «Пряниами» остаются уже наработанные ранее стимулы: ощущение команды, энтузиазм, стремление довести до логичного завершения начатое и т. д. А вот в списке «кнутов» появляется новинка. Чтобы решить свои кадровые вопросы лидер должен донести до сотрудников истину: самый страшный и непростительный грех — это увольнение. Достигается подобный эффект следующим образом: едва кто–то уходит из компании, как начинается общественная казнь, она же кампания по разоблачению. «Вот он и проявил свою истинную суть. Мы на него надеялись, а он…Впрочем, я, да и мы все всегда подозревали, что он — не наш человек!». Из тех же соображений специалисты не рекомендует принимать на работу тех, кто покинул компанию, а потом захотел вернуться. Команда должна знать: «кто не с нами, тот против нас», обратного хода нет, предатели по определению не могут быть возвращены в «лоно партии».

Лирическое отступление

Чтобы уход из компании одного активного сотрудника, не повлек за собой цепочку следующих увольнений, чтобы другим неповадно было даже смотреть «на сторону», отступника объявляют коварным злодеем и приспешником конкурентов. Как показала практика, большинство сотрудников, наслушавшись о своем бывшем коллеге мерзостей, не рискует противопоставить себя команде, не хотят становиться изгоями, врагами и предателями.

На втором этапе лидеру во чтобы то ни стало должен сохранить кадровый состав компании, особенно из числа «прорывников»

Лирическое отступление

Эффективные отношения между лидером и персоналом могут быть представлены следующей моделью: руководство «продает» должность с ее специфическими правами и обязанностями; работник «покупает» этот товар, выплачивая цену — свой труд. Соответственно, «сбыт кадровых позиций» будет успешным, если продавец (лидер) будет ориентирован на потребности клиента (сотрудника).