Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

• Название: Открывая организации будущего
• Автор: Фредерик Лалу
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-786-8

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Большинство книг по организационному развитию написаны для тех, кто стремится овладеть тайнами завоевания рынков, опередить конкурентов и увеличить прибыль. Они дают советы, как более успешно вести игру в рамках существующей управленческой парадигмы. Но то, как мы привыкли управлять, безнадежно устарело. И эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться. В первой части книги автор предлагает масштабный исторический обзор эволюции организационных парадигм. В ней поясняется, что всякий раз, когда человечество устремляется к новому уровню сознания, оно изобретает принципиально более продуктивную организационную модель. Являемся ли мы свидетелями этого решающего этапа сегодня? Готовы ли мы к такому скачку? Вторая часть книги — это руководство к действию. На примере реальных организаций (коммерческих и некоммерческих, школ и больниц) в этом разделе рассказывается о том, как по-новому, c вниманием к людям можно организовывать работу. На каких принципах построены эти организации, и как они работают изо дня в день? Третья часть рассматривает необходимые условия успешного развития организаций. Что нужно, чтобы организация начала работать по этой новой модели? Можно ли трансформировать уже существующие организации? Если да, то как? И на что в конечном итоге вы можете рассчитывать?

---

На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.

Роберт Фишман

Возьмем план капитальных вложений, обычно считающийся прерогативой финансистов из главного офиса. В AES планирование происходило прямо на местах, каждая команда раз в год утверждала смету капиталовложений. К этому добавлялись затраты планируемых инвестиционных проектов на уровне электростанции. Общий бюджет иногда доходил до $300 миллионов в год. Если команды одобряли совокупный бюджет предприятия в целом, он вместе с бюджетами остальных электростанций представлялся на рассмотрение специальной рабочей группы по капиталовложениям. Эта группа могла предложить изменения и улучшения (но не имела права вносить изменения в бюджет). В рабочую группу входило несколько сотрудников главного офиса, обладающих соответствующей компетенцией, но по большей части она состояла из представителей предприятий с самым разнообразным опытом — охранник мог сидеть на таком собрании рядом с ремонтником и инженером. Внутренний аудит в компании происходил точно так же, его проводила рабочая группа добровольцев: каждую электростанцию проверяли коллеги с других электростанций. Рабочие группы создавались для решения самых разных задач: определение уровня заработной платы, помощь местному сообществу, защита окружающей среды, корпоративные ценности.

В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам открывается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при исполнении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие рабочие группы по сути — учебные заведения. В каждый момент тысячи людей одновременно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных масштабов. Никакие теоретические и практические занятия в классах не могут дать подобного обучающего эффекта. Зато его ежедневно обеспечивают сформированные на добровольных началах рабочие группы.

Без органиграммы, должностных инструкций и названий должностей

Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы. Клеточки в органиграмме заполняются названием должности и должностными инструкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их деятельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации.

Традиционные задачи менеджера — определить направление деятельности, составить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты и коммуникацию — теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки материалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о письменной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся вакансию. Попробуйте назвать должность — что получится? «Рабочий-рекрутер-снабженец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком статичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меняются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязанность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то время меньше. Отдельно взятая обязанность вместо заранее предписанной должности обеспечивает большую подвижность и приспособляемость. Люди могут оставить одно занятие и взять на себя другое без необходимости проходить через тягостный и часто осложненный интригами процесс назначения, продвижения и переговоров о ставке.

В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если решение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач (в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставляет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на административные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — освободить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как выборные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной клапан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие могут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять авторитарность, остальные могут просто покинуть их.

В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эквивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее.

С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одурманивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических системах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом находимся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей.

Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия равноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным станком или уборка офиса). Объем ответственности других — гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наибольшим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне понятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать подходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям.