Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

• Название: Открывая организации будущего
• Автор: Фредерик Лалу
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-786-8

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Большинство книг по организационному развитию написаны для тех, кто стремится овладеть тайнами завоевания рынков, опередить конкурентов и увеличить прибыль. Они дают советы, как более успешно вести игру в рамках существующей управленческой парадигмы. Но то, как мы привыкли управлять, безнадежно устарело. И эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться. В первой части книги автор предлагает масштабный исторический обзор эволюции организационных парадигм. В ней поясняется, что всякий раз, когда человечество устремляется к новому уровню сознания, оно изобретает принципиально более продуктивную организационную модель. Являемся ли мы свидетелями этого решающего этапа сегодня? Готовы ли мы к такому скачку? Вторая часть книги — это руководство к действию. На примере реальных организаций (коммерческих и некоммерческих, школ и больниц) в этом разделе рассказывается о том, как по-новому, c вниманием к людям можно организовывать работу. На каких принципах построены эти организации, и как они работают изо дня в день? Третья часть рассматривает необходимые условия успешного развития организаций. Что нужно, чтобы организация начала работать по этой новой модели? Можно ли трансформировать уже существующие организации? Если да, то как? И на что в конечном итоге вы можете рассчитывать?

---

Точно так же как Дени и Франк, команды FAVI, обеспечивающие вспомогательные функции на производстве, например техническое обслуживание и контроль качества продукции, не могут обязать производственные команды выполнять их предписания. Здесь имеет значение лишь сила убеждения и настойчивость. По большей части вспомогательные команды действуют на основании запросов от производственных команд. Основополагающая мысль в философии FAVI — обратное делегирование. Предполагается, что команда в состоянии справиться со всеми задачами, кроме тех, которые решит передать в команды поддержки.

Приведенные примеры (выравнивание рабочей нагрузки, распределение капитальных затрат, временные проектные группы, функции экспертов) показывают, как поступают Бирюзовые организации в случае необходимости координировать действия команд: форма следует за потребностью. Когда возникает проблема или появляется благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимают участие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее постоянный способ координации, команды привлекают административную или вспомогательную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Ничто не требует одобрения сверху. Решение создать новую роль, подобную обязанностям Франка, или прекратить существование такой роли в организации не находится в ведении CEO. Все происходит естественно. Совещания и роли в самоуправляющихся организациях возникают спонтанно, сами собой. Они существуют до тех пор, пока приносят пользу экосистеме компании.

Инструментарий информационных технологий, например внутренняя социальная сеть и внутренние базы знаний, может играть важнейшую роль при отказе от ненужных структур, особенно когда компании разрастаются, а люди распределяются по разным локациям. В FAVI, где около 500 человек трудятся на одном и том же заводе, коллеги всегда рядом. Обмен знаниями и координация действий по большей части происходят неформально, прямо в цеху или за обедом. Buurtzorg насчитывает около 7000 медсестер и медбратьев, разбросанных по всей стране, и большинство никогда не встречались. Внутренняя социальная сеть Buurtzorg помогает отыскать сотрудника с нужным опытом работы: можно сразу же набрать номер и задать ему вопрос. Медсестры и медбратья могут задать вопрос и прямо в ленте новостей вроде той, что есть в Facebook. 7000 сотрудников Buurtzorg вместе взятые обладают невероятно обширными медицинскими и техническими познаниями, в большинстве случаев ответ на вопрос находится где-то внутри сети. Все дело в том, чтобы найти нужного человека! Уровень вовлеченности сотрудников в работу сети очень высок (они склонны заходить в сеть как минимум раз в день, а то и чаще), и в течение нескольких часов новый вопрос увидят тысячи коллег, значит, на него наверняка можно получить ответ или несколько ответов. Еще при основании Buurtzorg Йос де Блок провидел, что сеть Buurtzorg Web станет важнейшей частью самоуправления компании. Иное решение — попытка сосредоточить знания внутри группы экспертов в центральном офисе — оказалось бы менее эффективным и более дорогостоящим. И, помимо прочего, нанесло бы удар профессиональной гордости медсестер и медбратьев Buurtzorg, не позволив им всем вместе взятым чувствовать себя экспертами, обладающими бесценным знанием, которым они всегда могут поделиться друг с другом.

Доверие вместо контроля

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Зобрис написал книгу, где обрисовал методы работы FAVI, с подзаголовком: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon («Организация, верящая, что человек по натуре добр»). В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышленных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих (белые воротнички не в счет) фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы отмечались и отражались на ежемесячной зарплате. Вскоре после вступления на пост CEO Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки (в главе 3.3 рассказана история, как новый директор сменил в FAVI Янтарный менеджмент на Бирюзовый). Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заводом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Зобрис признаёт, что после отмены контролирующих процедур в течение недели проверял производительность каждый день, поскольку не знал точно, что может произойти. Он твердо полагался на силу доверия и надеялся: производительность не упадет. Но не мог гарантировать, что окупит свою зарплату. Оказалось, что производительность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась! Когда Зобрис увидел цифры, он стал расспрашивать рабочих, чтобы понять, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспечивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие годами работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы.

И еще один неожиданный плюс. Пока работали счетчики времени, рабочие уходили от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполненной работой.

Мне легче сгореть в аду, чем обращаться со своими сотрудниками, как со змеями. Мои коллеги — достойные уважения люди, и они доказывают это ежедневно, поскольку работают там, где имеются все условия, чтобы в ярости набрасываться на каждого встречного, если в принципе к этому есть склонность. Но у них этой склонности нет, вот и все. Исключения настолько редки, что налагать тяжелые ограничения на всех сотрудников, чтобы контролировать действия какого-то одного потенциального негодяя, было бы невероятно глупым саботажем по отношению к самому себе.

Стэн Ричардс

Администратор Жинетт целыми днями трудилась над усовершенствованием системы контроля и подсчетом вычетов из зарплаты. Зобрис как-то сел вместе с ней и сказал: «Жинетт, я не думаю, что работа надсмотрщика делает вас счастливой и вам нравится целыми днями штрафовать людей. Прошу меня простить, что я не положил этому конец раньше… Поищите себе какое-нибудь другое занятие в FAVI. Зарплата ваша останется прежней». Жинетт поговорила с коллегами и выяснила, что прием звонков от клиентов на самом деле должен происходить в две смены: клиенты больше всего звонили и ожидали ответа рано утром и позже к вечеру. Так она нашла себе новую работу.

Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.