Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

• Название: Открывая организации будущего
• Автор: Фредерик Лалу
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-786-8

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Большинство книг по организационному развитию написаны для тех, кто стремится овладеть тайнами завоевания рынков, опередить конкурентов и увеличить прибыль. Они дают советы, как более успешно вести игру в рамках существующей управленческой парадигмы. Но то, как мы привыкли управлять, безнадежно устарело. И эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться. В первой части книги автор предлагает масштабный исторический обзор эволюции организационных парадигм. В ней поясняется, что всякий раз, когда человечество устремляется к новому уровню сознания, оно изобретает принципиально более продуктивную организационную модель. Являемся ли мы свидетелями этого решающего этапа сегодня? Готовы ли мы к такому скачку? Вторая часть книги — это руководство к действию. На примере реальных организаций (коммерческих и некоммерческих, школ и больниц) в этом разделе рассказывается о том, как по-новому, c вниманием к людям можно организовывать работу. На каких принципах построены эти организации, и как они работают изо дня в день? Третья часть рассматривает необходимые условия успешного развития организаций. Что нужно, чтобы организация начала работать по этой новой модели? Можно ли трансформировать уже существующие организации? Если да, то как? И на что в конечном итоге вы можете рассчитывать?

---

«Как линейный руководитель, ответственный за Федеральную программу энергосбережения… я на себе испытал угнетающий эффект “поддержки” сотрудников центрального офиса. Впечатление было такое, будто у меня не менее 15 боссов. Каждый из департаментов отвечал за что-то существенное для работы моей программы. <…> Кто-то вроде меня не мог даже выступить перед комитетом Конгресса без сопровождения тех, кто беспокоился, вдруг я скажу нечто, имеющее отношение к их зоне ответственности. Я был одним из исполнительных директоров программы, но при этом мне доверяли не настолько, чтобы позволить свободно говорить о ней. У меня самого словно бы вообще не было зоны ответственности. В лучшем случае я как “линейный руководитель” занимался тем, что координировал действия сотрудников “центрального аппарата”, которые то присоединялись, то выходили из проектов программы»14.

Бакке вспоминает давнишнюю историю, объясняющую, как впечатления раннего детства сформировали его взгляды на работу. Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа приносит радость и удовлетворение.

«В тот вечер мама организовала работу на кухне в своем обычном стиле. Кухня просто гудела от бурной деятельности. Мне было 16 лет, и на меня возложили приготовление на ужин горошка в белом соусе. Мой младший брат переносил дрова из сарая в кладовую поближе к кухне. Старшие сестры Кенни [Кенни и его сестры были приемными детьми в семье Бакке] мыли посуду и накрывали на стол к обеду… Никто не обращал внимания на Кенни. <…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схватил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой.

Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то. Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на формирование моего понимания работы в удовольствие. Каким-то образом она создавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказания или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения принимать. Каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуться в эту чистую радость и вдохновение»15.

Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудников состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотрудников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный предел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и запросто вступать в непринужденные беседы.

Как и единомышленники из FAVI и Sun Hydraulics, команды AES отвечали за принятие решений по всем ежедневным вопросам. Составление бюджетов, распределение объема работ, безопасность, планирование, техническое обслуживание, наем и увольнение сотрудников, подсчет рабочего времени, тренинги, оценка качества работы сотрудников, зарплата, капитальные затраты, поставки, контроль качества продукции — все это, как и долговременная стратегия, благотворительность и отношения с местным сообществом, находилось в ведении команд. Давайте остановимся на минуту, поскольку я понимаю, что вы, скорее всего, пробежали этот длинный список обязанностей слишком быстро. AES — энергогенерирующее предприятие, в его состав входят ТЭЦ и ГЭС, а также распределительные электросети. Это оборудование абсолютно необходимо для множества людей и предприятий. Ошибка оператора на электростанции может привести к катастрофическим последствиям в экономике, несчастные случаи — к большим человеческим потерям. Самоуправляющиеся команды несли ответственность за соблюдение техники безопасности и техническое обслуживание электростанции и обеспечивали электроэнергией миллионы потребителей по всему миру. 40 тысяч сотрудников AES разбросаны по всем континентам, а в штаб-квартире компании в Арлингтоне насчитывалось всего около 100 человек. Едва ли они могли обеспечить контроль над такими далекими территориями, как Камерун, Колумбия или Чехия.

Тем не менее система работала. Компания попала на первую полосу Wall Street Journal, и журналист Алекс Маркелс рассказал, как далеко зашла AES в области передачи ответственности рядовым сотрудникам.

«МОНТВИЛЛЬ. — Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “Какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 миллионов на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями Казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”.

В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной электростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 миллионов, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку. <…> Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Предоставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кредитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам?

Много хорошего! Так считают в AES. <…> “Чем выше личная ответственность, тем больше шансов на последовательное улучшение во всех операциях”, — считает Деннис Бакке, CEO и один из основателей компании… “И, что еще важнее, — говорит он, — это делает работу куда более интересной, она начинает доставлять удовольствие”.

Рискованно ли вручать грузчикам угля ответственность за инвестиции? Мистер Бакке считает, что нет. Он отмечает, что у сформированной на добровольных началах команды сотрудников в Монтвилле есть финансовый консультант и диапазон вариантов инвестиций у них довольно узкий. Строго говоря, они не покупают ценные бумаги. Больше всего СЕО компании нравится вот что: “Это меняет людей. Получив такой опыт, люди столько узнают о бизнесе в целом, что уже не могут оставаться преж­ними”»16.

Рабочие группы, сформированные на добровольных началах

Увеличение масштаба операций на удивление мало меняет структуру и внутренние процессы самоуправления. 7000 сотрудников Buurtzorg работают точно так же, как работали, когда их было несколько сотен. До того как вернуться к традиционным методам управления, AES при всех огромных размерах и географической разбросанности предприятий работала практически точь-в-точь, как Buurtzor, FAVI или Sun Hydraulics. Однако в инструментарии самоуправления есть элемент, на который AES полагалась гораздо больше, чем ее менее крупные соратники: использование постоянных и временных рабочих групп.

Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне, AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по технике безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В компаниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается около 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, такое решение не сработает. И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.

На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.