Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

• Название: Открывая организации будущего
• Автор: Фредерик Лалу
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-786-8

Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Большинство книг по организационному развитию написаны для тех, кто стремится овладеть тайнами завоевания рынков, опередить конкурентов и увеличить прибыль. Они дают советы, как более успешно вести игру в рамках существующей управленческой парадигмы. Но то, как мы привыкли управлять, безнадежно устарело. И эта книга создавалась как пособие для руководителей, которые почувствовали, что в привычном стиле руководства чего-то недостает, что необходимо что-то менять, и хотят в этом разобраться. В первой части книги автор предлагает масштабный исторический обзор эволюции организационных парадигм. В ней поясняется, что всякий раз, когда человечество устремляется к новому уровню сознания, оно изобретает принципиально более продуктивную организационную модель. Являемся ли мы свидетелями этого решающего этапа сегодня? Готовы ли мы к такому скачку? Вторая часть книги — это руководство к действию. На примере реальных организаций (коммерческих и некоммерческих, школ и больниц) в этом разделе рассказывается о том, как по-новому, c вниманием к людям можно организовывать работу. На каких принципах построены эти организации, и как они работают изо дня в день? Третья часть рассматривает необходимые условия успешного развития организаций. Что нужно, чтобы организация начала работать по этой новой модели? Можно ли трансформировать уже существующие организации? Если да, то как? И на что в конечном итоге вы можете рассчитывать?

---

Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.

Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собственные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу. В FAVI рабочие благодаря еженедельным совещаниям с менеджером по продажам в курсе острейшей конкуренции с Китаем. Медсестры и медбратья Buurtzorg близко знают своих пациентов и по-настоящему заботятся об их благополучии. Таким образом, команды FAVI и Buurtzorg совершенно не нуждаются в том, чтобы их подгоняло начальство или системы контроля.

Энергия доверия

Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Когда люди работают в небольших командах, где царит атмосфера искреннего доверия, когда они могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом самостоятельно принимать нужные для дела решения, начинает происходить невероятное. Если вы готовы слушать, Зобрис способен ночь напролет рассказывать истории о том, какую энергию выпустило на волю самоуправление в FAVI. Одна из них произошла через несколько лет после принятия системы новых внутренних процессов. Как-то в понедельник утром Зобрис понял: что-то произошло в команде «Фиат», производящей вилки коробок передач для итальянского автоконцерна, которому принадлежат марки «Альфа Ромео» и «Феррари», а с недавнего времени и «Крайслер». Команда работала по стабильной схеме производства и отгрузок заказов: каждый воскресный вечер один полностью загруженный грузовик отправлялся с севера Франции, где находится компания, в Италию, на завод «Фиат». Но в тот понедельник коллеги Зобриса из команды «Фиат» сказали ему: «Ты не поверишь, но мы сделали и отправили два грузовика!» CEO не сразу сообразил, о чем это они, но ему быстро объяснили. В пятницу, пока Зобрис был в отъезде, «Фиат» поинтересовался, могут ли FAVI в виде исключения произвести в два раза больше, чем обычно. Команда «Фиат» собралась и после краткого размышления и планирования решила принять вызов. Рабочие нашли добровольцев в других командах и добавили по три смены в субботу и воскресенье. Усталые, но гордые собой, они отправили воскресным вечером два полных грузовика. Им и в голову не пришло информировать CEO или спрашивать разрешения. Никто не требовал сверхурочных. Команды самоорганизовались таким образом, чтобы компенсировать дополнительное отработанное время в течение ближайших недель. Зобрис отмечает:

«Если бы мы были организованы как все, то есть с департаментом планирования, обеспечивающим движение клиентских заказов, то он непременно решил бы, что запрос “Фиата” невыполним. Или же они могли принять заказ, и рабочие тут же поняли бы, что на них повесили сверхурочные, а не предложили участие в совместном захватывающем приключении»11.

Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться.

Альберт Эйнштейн

В другой раз рабочий из команды «Фольксваген» заметил изъян в качестве обработки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за качество продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком. Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с менеджером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отправиться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Фольксваген». Там они объяснили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юридическими документами — это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднимают шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!

Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявление особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций: FAVI, Buurtzorg и других. Страх — сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное.

Проекты

Sun Hydraulics — еще одна промышленная компания, процветающая на основе самоуправления. Это международное предприятие со штаб-квартирой во Флориде насчитывает около 900 сотрудников и производит гидравлические клапаны и клапанное оборудование. Боб Коски, один из двух инженеров, основавших эту компанию в 1970 г., хотел создать «здоровую, самоуправляющуюся и неформальную» организацию, лишенную «отравленной и грубой атмосферы бюрократии и запугивания», которые он видел в организациях, где работал прежде12. Как и FAVI, Sun Hydraulics не имеет отделов контроля качества, планирования и закупок. Там нет стандартных сроков изготовления, контроля времени начала и конца работы, ставок сдельной оплаты труда. Люди работают в естественно сложившихся группах и самоорганизуются для выполнения поставленных задач. Результаты точно так же впечатляют. Сейчас открытое акционерное общество Sun Hydraulics котируется на фондовой бирже NASDAQ и обладает блестящей репутацией в плане качества продукции и обслуживания клиентов в своей отрасли промышленности. Атмосфера в цехах и офисах Sun Hydraulics отличается от всего, что я видел прежде на промышленных предприятиях, за исключением FAVI. Во всей Флориде и во всех технических институтах страны знают: если есть возможность получить работу в Sun Hydraulics, идите не задумываясь! В финансовом смысле результаты компании тоже впечатляют. В отрасли, подверженной сильным циклическим колебаниям, компания не несла убытков в течение 30 лет. В 2009 г., на пике финансового кризиса, ее доходы сократились вдвое, и все же она 38-й год подряд не осталась без прибыли, хотя сокращения штатов не произошло (увольнений не было и во время предыдущих спадов). В обычный год начиная с 1970-х размеры прибыли значительно превышают средний показатель по отрасли и выражаются двузначными числами13.

Принципиально облегченный проектный менеджмент

Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать.

Справочник для сотрудников компании Valve

Sun Hydraulics — хорошая иллюстрация другого аспекта самоуправления, а именно управления проектами. Это высокотехнологичная компания. В любой отдельно взятый момент там параллельно осуществляются сотни инженерных разработок: модификации продукции, предлагаемые рабочими, модификации оборудования, изготовляемого по заказу клиента, новые клапаны для расширения существующего ассортимента или совершенно новые виды продукции, собственные разработки компании. Одновременно управлять столькими проектами, укладываться в сроки, не выходя из бюджета, — подвиг для любой организации. Определяя приоритеты и распределяя ресурсы между проектами, ничего не стоит увязнуть в логистической и политической трясине. Чтобы обычные организации могли держать под контролем сложные, многокомпонентные процессы, создана целая индустрия. Специальное программное обеспечение помогает отследить все проекты с применением тщательно продуманных диаграмм Ганта, в которых рассчитаны взаимозависимые потребности в ресурсах. Руководителей проектов и программ обучают специальным методикам. Значительная часть работы руководителя проекта — ежемесячные отчеты и графики, чтобы руководство наверху могло вникнуть в ситуацию и принять обоснованное решение.