Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Ответственность за важнейшие организационные решения – это тяжелейшая моральная ноша, что особенно четко проявляется на высших уровнях государственного управления. Однако все менеджеры управляют собственностью, принадлежащей другим людям, и, следовательно, их решения влияют на их жизнь. Если менеджер решает уволить подчиненного, работник может пострадать, но если оставить плохого сотрудника, может снизиться эффективность организации, что отрицательно скажется на ее владельцах и на всем персонале. Следовательно, менеджер просто не может позволить себе принимать необдуманные решения. Далее мы расскажем, как менеджер может более рационально и систематизированно подойти к принятию решений, но для начала предлагаем обсудить, насколько всеобъемлющим является процесс принятия решений, как он связан с процессом управления и каковы основные характеристики организационных решений.

Организационные решения

Процесс принятия решений влияет на все аспекты менеджмента. По словам профессора Ф. Харрисона, «Принятие решений – неотъемлемая часть менеджмента любой организации. Компетентность в этой сфере более, чем что-либо другое, отличает менеджера от рядового сотрудника и, что еще важнее, эффективного менеджера от неэффективного». В главе 1 мы обсуждали исследование профессора Минцберга, выявившего три категории основных ролевых установок менеджеров: межличностные, информационные ролевые установки и ролевые установки, связанные с принятием решений. В последней категории Минцберг выделил четыре роли менеджера: предприниматель, ответственный за отсутствие сбоев в работе, распределитель ресурсов и участник переговоров. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, характер принимаемых им решений тоже варьируется, но каждый менеджер в разное время в той или иной степени играет эти четыре роли.

По нашему определению, решение – это выбор одной из имеющихся альтернатив. Это, по сути, дает нам ответ на многие вопросы. В современном сложном и быстро меняющемся организационном мире менеджеры имеют сотни альтернатив, и, чтобы сформулировать цель и обеспечить ее достижение, им необходимо дать ответы на множество вопросов. Каждая управленческая функция связана с рядом масштабных и жизненно важных решений; некоторые из них перечислены в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Решения, типичные для управленческих функций.

Планирование.

1. Какова наша миссия или природа бизнеса?

2. Каковы наши цели?

3. Какие изменения происходят во внешней среде и как они отражаются или могут отразиться на организации в будущем?

4. Какие стратегию и тактику следует использовать для достижения этих целей?

Организация.

1. Как разделить работу в организации? Как можно объединить работу в более крупные группы?

2. Как скоординировать деятельность разных участков?

3. Какие решения должны принимать работники, особенно менеджеры, на каждом организационном уровне?

4. Надо ли нам изменять структуру организации с учетом изменений во внешней среде?

Мотивация.

1. Каковы потребности моих подчиненных?

2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в процессе достижения целей организации?

3. Не снизились ли степень удовлетворенности работой и производительность моих подчиненных? Если снизились, то почему?

4. Что можно сделать, чтобы повысить степень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль.

1. Как следует оценивать эффективность труда?

2. Как часто надо это делать?

3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

4. Если прогресс неудовлетворителен, то почему? Как можно исправить ситуацию?

Организационные решения – это альтернативы, которые менеджер должен выбрать, чтобы выполнить обязанности, предусмотренные его положением в организации. Цель любого организационного решения заключается в стимулировании достижения целей бизнеса. Следовательно, можно сказать, что самым эффективным организационным решением будет то, которое после фактической реализации обеспечит наибольший вклад в достижение основной цели организации.

Организационные решения делятся на программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения

Лауреат нобелевской премии Герберт Саймон позаимствовал из сферы компьютерных технологий термин программируемый для описания в высшей мере структурированных решений. Программируемое решение достигается в результате прохождения принимающим решение лицом определенной последовательности этапов, напоминающих этапы решения уравнения. Число возможных альтернатив, как правило, ограничено, а выбор должен отвечать ряду требований, определенных организацией.

Программирование – важный вспомогательный инструмент повышения эффективности организационных решений, благодаря которому снижается вероятность ошибки. Оно также позволяет экономить время, поскольку подчиненным не приходится каждый раз и для каждой ситуации разрабатывать новую эффективную процедуру. Поэтому менеджеры стараются программировать решения для всех регулярно возникающих ситуаций.

Менеджеру также необходимо убедиться в правильности процедуры принятия программируемых решений. Понятно, что если процедура будет неверной, то все решения, принятые с ее использованием, будут неэффективными, а менеджер утратит уважение людей в своей организации и за ее пределами. Кроме того, менеджерам следует не просто предложить методологию принятия программируемых решений тем, кто будет ее использовать, а логически обосновать ее.

Непрограммируемые решения

Непрограммируемые решения принимаются в новых, не структурированных по природе и включающих неизвестные факторы ситуациях. В таких случаях заранее определить конкретную последовательность этапов невозможно, и менеджеру приходится разрабатывать процедуру для принятия каждого решения. К решениям данного типа относятся решения относительно целей организации, способов улучшения ее продуктов, усовершенствования структуры управленческого подразделения, повышения мотивации работников и т. д. В каждой такой ситуации причиной проблемы может быть множество факторов, и менеджер имеет множество вариантов выбора.

На практике управленческие решения редко бывают чисто программируемыми или непрограммируемыми. Эти категории, как правило, представляют собой экстремальные точки континуума, а большинство решений находятся где-то между ними. Например, программируемые решения очень редко структурированы настолько, чтобы полностью исключить инициативу принимающего их индивидуума, а в процессе самого сложного решения иногда помогает методология программирования. Однако далее в этой главе, обсуждая принципы рационального решения проблем, мы описываем процедуру принятия обоснованного и в высшей мере непрограммируемого организационного решения.

Более того, в ходе этого обсуждения следует помнить, что данный процесс настолько тесно связан с общим процессом менеджмента, что их нельзя рассматривать отдельно. Как уже говорилось, с принятием решений связаны все основные управленческие функции. По сути, эту главу следует считать подготовкой к более расширенному обсуждению процесса принятия решений в организации. Ее основная цель – представить базовую структуру для повышения эффективности процесса принятия решений, и важнейшим элементом этой структуры являются личные решения менеджеров и их подчиненных.

Компромиссы

Следует отметить, что менеджер практически никогда не может принять решения, полностью исключающего негативные последствия. Исследователь проблем менеджмента Р. Кац утверждает, что любое решение должно «уравновесить столько совершенно противоречивых ценностей, целей и критериев, что не будет оптимальным со всех точек зрения. Каждое решение, касающееся всего предприятия, будет иметь негативные последствия для той или иной его части». По этой причине организацию следует рассматривать с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия решений менеджеров для ее частей. Например, Hewlett-Packard и Delta Airlines полностью отказались от политики увольнений. Они решили, что даже в периоды экономического спада с точки зрения долгосрочной перспективы они выиграют, если смогут благодаря этому сохранить высокий моральный дух и лояльность персонала.

Эффективный менеджер признает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, и порой весьма серьезные. Он принимает ее потому, что с учетом всех факторов она представляется наиболее желательной с точки зрения конечного эффекта. Мы еще не раз вернемся к этой концепции компромиссов. В менеджменте крайне редко встречаются настолько однозначные ситуации, чтобы решение было хорошим для всех частей организации.