Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

4. Оценка альтернатив

Следующий этап – оценка отобранных альтернатив. Предварительная оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т. е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Понятно, что каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Как уже говорилось, большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс.

Чтобы сравнить варианты решения проблемы, необходим стандарт, относительно которого будет оцениваться вероятный итог каждой альтернативы. Это критерии принятия решений, которые устанавливаются на этапе 2. Опять вернувшись к примеру с автомобилем, скажем, что если какая-либо модель не отвечает одному или нескольким вашим критериям, она больше не будет рассматриваться как реалистичная альтернатива.

Заметьте, однако, что одни ваши критерии выбора автомобиля были выражены количественно, например что цена должна быть не выше 10 тыс. долл., а другие, например простота в обслуживании, требуют информации качественного характера. Чтобы сравнить спецификации, связанные с техобслуживанием, можно ознакомиться с отраслевыми рейтингами, например, в журнале Союза потребителей Consumer Reports.

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку сравнивать разные вещи невозможно (нельзя же, например, сравнивать яблоки с апельсинами). Следовательно, все варианты решения проблемы надо выразить в сходной форме, причем желательно в форме, отображающей цель. В бизнесе высшим приоритетом и главной потребностью является прибыль, поэтому для оценки альтернатив их можно представить в денежном выражении и сравнивать на основе их влияния на прибыль. В некоммерческой организации главной целью обычно является максимально качественное обслуживание потребителей при минимальных затратах, поэтому при сравнении последствий разных альтернатив в них тоже можно использовать денежные показатели.

В нашем примере с выбором автомобиля можно выразить все критерии в баллах по пятибалльной шкале как для количественных, так и для качественных факторов. Самый дешевый автомобиль будет оценен в пять баллов, самый дорогой – в один балл и так по всем критериям. Очевидно, одни критерии будут важнее других. Например, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. В этом случае надо умножить балл по внешней привлекательности на два. Проделав эту операцию со всеми критериями, суммируем рейтинги по каждой модели. Автомобиль, общий балл которого будет самым большим, и станет вашим решением.

Заметьте, что, оценивая потенциальные варианты решений, менеджер старается предсказать будущие события, а они всегда неопределенны. Существует множество факторов, включая изменение внешней среды, способных в дальнейшем помешать выполнению решения. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности реализации отобранной альтернативы. Если, например, последствия одного решения более благоприятны, чем других, но шансы на его реализацию невелики, оно вполне может оказаться не таким уж желательным вариантом. Менеджер учитывает вероятность реализации альтернативы, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем мы поговорим далее в этой главе.

5. Выбор альтернативы

Если проблема правильно диагностирована, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно легко. Менеджер просто выберет альтернативу с самыми позитивными общими итогами, как в примере с покупкой автомобиля. Но если проблема сложная и требует множества компромиссов либо если информация и анализ были субъективными, вполне возможно, что ни одна альтернатива не будет выделяться как наилучшая. В этом случае основную роль будут играть правильное суждение и опыт.

Хотя менеджер в идеальном случае должен стремиться к оптимальному решению, на практике это обычно не так. Исследования Г. Саймона показали, что, решая проблемы, менеджеры выбирают линию поведения, которую он назвал «удовлетворяющей», а отнюдь не «максимизирующую». Оптимальное решение, как правило, остается недоступным из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. Из-за этих ограничений менеджеры часто выбирают направление действий, которое будет явно приемлемым, но необязательно наилучшим из всех возможных.

6. Реализация

Е. Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Как видно на рис. 7.3, процесс решения проблемы выбором альтернативы не завершается. Сам по себе такой выбор для организации практически бесполезен. Чтобы решить проблему, решение надо реализовать. Эффективность этого процесса можно повысить, если решение будет признано теми, на ком оно скажется. Однако, это редко происходит автоматически, даже если решение явно хорошее.

Рис. 7.3. Фазы процесса принятия решений после решения проблемы. Реализация и оценка.

Иногда менеджер может перекладывать принятие решения на тех, кто будет его реализовывать, но чаще лицу, принимающему решение, приходится продавать его, доказывая другим членам организации, что его выбор полезен и для организации, и для каждого работника. Некоторые руководители относятся к этой деятельности, как к пустой трате времени, но в современном мире образованных работников подход «Я начальник, прав я или не прав!» в общем и целом неэффективен.

Как вы узнаете из дальнейшего обсуждения тем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, если люди, которые будут это делать, вносят свой вклад в него и искренне верят в то, что делают. Следовательно, чтобы люди признали решение, их следует привлечь к процессу его принятия. Выбрать, кто будет принимать решение, должен менеджер. (Разные стили участия работников в этом процессе мы обсудим в главе 17.) Но иногда менеджеру приходится принимать решения самостоятельно, поскольку участие работников в этом процессе не всегда оправдано.

Кроме того, сама по себе поддержка людей еще не гарантирует надлежащей реализации решения. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь

Обратная связь – еще одна фаза процесса принятия управленческих решений, которая начинается после того, как решение, по сути, принято. По словам Е. Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для согласования фактических результатов с теми, которые ожидались на момент принятия решения». На этой фазе оцениваются последствия решений либо фактические результаты сравниваются с теми, которых рассчитывали достичь менеджеры. Обратная связь позволяет менеджеру изменять неверное решение прежде, чем оно нанесет серьезный вред организации. Оценка решения менеджерами выполняется, прежде всего, благодаря функции контроля, которую мы обсудим в следующих главах.

Прочие вопросы процесса принятия управленческих решений

Все, что мы рассказали об этапах рационального решения проблем, призвано стать основными рекомендациями, которые помогут вам принимать более эффективные решения в сложных ситуациях. Но эти методы управления, как и другие, применяются не в вакууме. Организации – сложные организмы, которые являются расширением еще более сложного организма – человеческого существа. Любые организованные действия связаны с большими сложностями, а поскольку управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, то, принимая их, необходимо учитывать огромное множество факторов. Большинство из них мы обсудим, рассматривая функцию управления, а сейчас опишем основные важнейшие моменты, непосредственно влияющие на то, как принимаются решения, и на их эффективность: ценности лица, принимающего решения, степень риска, время и изменяющаяся среда, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений.

Ценности лица, принимающего решения

Ценности личности – это субъективная классификация вещей и событий по важности, качеству или полезности. Если говорить о процессе принятия решений, ценности – это компас, указывающий человеку желательное направление при выборе альтернативы. Обсуждая проблемы социальной ответственности и этики, мы привели ряд примеров управленческих решений, четко отражающих ценности и отношение менеджеров к тому, «что такое хорошо и что такое плохо». Но важно отметить, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, принимаются на основе системы ценностей конкретного человека.