Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Принимая решения, менеджеры должны учитывать их возможные негативные последствия. В главе 3 мы подчеркнули, что менеджерам необходимо помнить о взаимозависимости внутренних переменных, и привели ряд примеров негативных последствий, неизбежных при отсутствии системного подхода. В процессе принятия решений перед вами стоит задача – сопоставить преимущества и недостатки каждой альтернативы с целью выработки оптимального решения, позволяющего достичь организационных и личных целей. Зачастую менеджеру приходится субъективно оценивать, какие негативные побочные эффекты допустимы во имя достижения желаемого конечного результата. Однако следует помнить, что есть негативные последствия, абсолютно неприемлемые для ответственных организаций, например нарушение закона или этических стандартов. Такие негативные последствия необходимо трактовать как жесткие ограничения еще на этапе выработки критериев для принятия решений.

Взаимозависимость решений

Все решения в организации в определенной степени взаимосвязаны между собой. Одно важное решение, как правило, влечет за собой необходимость принять сотни менее важных. Например, приняв решение перевести головной офис в другой штат, организации надо также решить, как мотивировать работников к переезду, покупать новую мебель или перевезти старую, кем заполнить вакансии и т. д.

Масштабные решения касаются всей организации в целом, а не только какого-то ее сегмента. Если производственная фирма решает приобрести новое оборудование, ей необходимо также определить способы сбыта большего объема продукции. Следовательно, покупка оборудования отразится не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность увидеть взаимосвязь управленческих решений становится все более важной по мере продвижения менеджера по карьерной лестнице, ведь работников, способных видеть «общую картину», обычно повышают в первую очередь.

Резюме

1. Решение – это выбор одной из имеющихся альтернатив. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения всех управленческих функций.

2. Программируемые решения обычно используются в часто повторяющихся ситуациях; их принимают путем прохождения определенной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют программируемых решений, и процедуру принятия решений разрабатывает лицо, принимающее решение.

3. Решения могут приниматься на основе интуиции, суждений или методом рационального решения проблем. Последний подход повышает вероятность эффективного решения в новой или сложной ситуации.

4. Этапы рационального решения проблем: диагностика, идентификация ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценка и выбор альтернативы. Этот процесс не будет завершенным, пока обратная связь не подтвердит, что в результате выбранной альтернативы проблема действительно решена.

5. На повседневные действия и решения менеджера влияет его ценностная ориентация.

6. Среда, в которой принимаются решения, варьируется в зависимости от степени риска. В условиях определенности менеджер точно знает результат каждой альтернативы. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной степенью достоверности. Если информации для оценки вероятности результатов при выборе каждой альтернативы недостаточно, условия принятия решения будут неопределенными. В этом случае менеджер оценивает вероятность возможных результатов, основываясь на собственном суждении.

7. Полезным будет решение, принятое быстро, но не опережающее свое время.

8. Сбор дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность менеджера усваивать и использовать ее ограничена, это не всегда повышает качество решений. Менеджер должен решить, компенсируют ли выгоды от более качественного решения затраты на сбор дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы – негативное отношение, предвзятость и барьеры на пути восприятия информации – часто препятствуют принятию эффективных организационных решений.

10. Любое важное решение связано с компромиссом, негативными последствиями и побочными эффектами, которые менеджер должен сравнить с ожидаемой выгодой.

11. Важное решение порождает потребность в множестве других решений и влияет на все сегменты организации. Чтобы эффективно принимать решения, менеджер должен понимать взаимосвязь между ними и выбирать альтернативы, которые внесут самый большой вклад в достижение организацией общих целей.

Обзорные вопросы

1. Чем отличается процесс принятия решений в менеджменте от принятия решений в повседневной жизни?

2. Объясните разницу между программируемыми и непрограммируемыми решениями.

3. В чем разница между рациональными решениями и решениями, основанными на суждениях?

4. Опишите этапы процесса рационального решения проблем.

5. Расскажите, как на процесс принятия решений влияют ценности менеджера.

6. Опишите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

7. Каковы два варианта действий менеджера, столкнувшегося с неопределенностью при принятии решений?

8. Как на среду принятия решений влияет фактор времени?

9. Как на процесс принятия решений влияют поведенческие факторы?

10. В чем разница между данными и информацией?

Вопросы для обсуждения

1. Воспользуйтесь своими текущими знаниями в области менеджмента и составьте план, который поможет вашей фирме принимать эффективные решения.

2. Как вы применили бы методологию рационального решения проблем и принятия организационных решений?

3. Почему для менеджера важно понимать разницу между решением проблемы и принятием решения?

4. «Принять серьезное организационное решение – все равно что бросить камень в середину пруда.» Что означает эта фраза с точки зрения управления?

Случай из практики

Три спорных решения

В 1986 году фирма International Rectifier Corporation из Эль-Сегундо, штат Калифорния, приняла смелое решение построить самый автоматизированный в США завод по производству полупроводников. Проект предусматривал создание непрерывного процесса производства мощных униполярных МОП-транзисторов. Начав работу по плану, завод рассчитывал вдвое сократить издержки, в несколько раз снизить производственное время и удвоить средний показатель производительности труда на одного рабочего по отрасли. Основным же потенциалом этого решения были огромные конкурентные преимущества.

Но строительство завода было связано с большим финансовым риском. Чтобы начать его эксплуатацию в начале 1987 года, компания с капиталом 145 млн. долл. довела отношение задолженности к собственному капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы по зарплате и привлекла дополнительные кредиты. Для компании, поставившей на кон половину своих доходов, т. е. сумму, превышающую ее чистый капитал, это огромный риск даже в лучшие времена. А для фирмы, которая работает в отрасли, находящейся в состоянии глубочайшей депрессии, это решение было просто невероятно азартным шагом.

Разумно ли поступила International Rectifier Corporation?

В 1986 году не менее дерзкое решение было принято USX Corporation, одним из самых преуспевающих поставщиков стали в США. Долгие годы она поддерживала свою конкурентоспособность, инвестируя огромные средства в производство и успешно решая внутренние проблемы. В середине 1986 года фирма была вынуждена решить: принять требования профсоюза о повышении зарплаты, что вело к росту затрат, или оказаться в состоянии забастовки. Когда попытки донести до профсоюза «факты, цифры и реалии конкуренции» не увенчались успехом, фирма начала создавать резерв стали, а когда профсоюз все же решил бастовать, рабочие места занял управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 года, и каждый месяц фирма теряла 100 млн. долл.

Разумно ли поступила USX Corporation?

U. S. Sprint Communications Co. – совместное предприятие GTE и United Telecom – поставила на кон 2 млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети (очень многообещающей технологии) в расчете переманить потребителей AT&T и MCI. При применении новой технологии голосовые сигналы и данные передаются по стекловолоконным кабелям с помощью лазера, причем пара таких кабелей способна одновременно пропускать восемь тысяч звонков без каких-либо серьезных искажений.

К концу 1986 года Sprint владела 15 тыс. миль такого кабеля и планировала проложить еще свыше восьми тысяч миль. Проблема в том, что это, судя по всему, приведет к избыточной пропускной способности сети, поскольку потребность в междугородных телефонных разговорах и в передаче данных на большие расстояния увеличивается на 8 % в год, а в результате действий компании пропускная способность начиная с 1984 года уже выросла в четыре раза.