Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

4. Опишите этапы процесса коммуникации по упрощенной модели, представленной в этой главе.

5. Какова взаимосвязь между восприятием и коммуникацией?

6. Опишите основные барьеры на пути к эффективным межличностным коммуникациям. Как менеджеры могут улучшить межличностные коммуникации?

7. Обсудите десять правил эффективного слушания, предложенные К. Дэвисом во врезке 6.2.

8. Назовите барьеры, препятствующие организационным коммуникациям?

9. Опишите методы, благодаря которым менеджеры могут повысить эффективность организационных коммуникаций.

Вопросы для обсуждения

1. Почему эффективные коммуникации важны для менеджеров и организаций?

2. Почему менеджер должен уметь эффективно общаться с начальством, коллегами и подчиненными?

3. Как организация может оценить эффективность своих коммуникаций?

4. Назовите и обсудите индивидуальные, групповые и организационные факторы, влияющие на процесс коммуникации: а) в больнице, б) на сталелитейном предприятии, в) в университете.

Случай из практики

Управление коммуникациями в McKesson Corporation

В 1984 году McKesson Corporatio n приобрела подразделение офисных принадлежностей фирмы Champion International, включающее семнадцать дистрибьюторских центров, «функционирующих практически без вмешательства головного офиса». Это означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», что стало одной из причин репутации Champion International как «вечного аутсайдера в своей сфере».

К 1986 году доходы подразделения офисных товаров McKesson увеличились на 40 %, а лучшие торговые агенты побили все прежние рекорды по объемам продаж. Чем же был обусловлен такой быстрый успех? В значительной мере он стал результатом изменения коммуникационного климата в компании.

Вскоре после приобретения подразделения Champion был нанят новый вице-президент McKesson по сбыту Линда Бос. Она сразу поняла, что торговый персонал не имеет возможности эффективно общаться друг с другом, поэтому совместная выработка целей была просто невозможна. Плохо налаженные коммуникации стали основной преградой для эффективности всей организации. Необходимо было улучшить как межличностные, так и организационные коммуникации.

Бос выявила также, что в фирме отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главным ограничением было то, что эти люди никогда не встречались друг с другом. Служебные записки рассылались весьма активно, но из-за непрерывных разъездов агентов они неделями оставались непрочитанными. Но, по мнению Бос, в любом случае «трудно вызвать энтузиазм с помощью листка бумаги». И она решила создать систему, благодаря которой торговый персонал узнавал бы о деятельности своих коллег, обменивался идеями и получал всю необходимую информацию. Она считала, что все агенты должны одновременно получать информацию о новых товарах, мероприятиях по стимулированию сбыта и разных программах.

Чтобы наладить двусторонний контакт между головным офисом и дистрибьюторскими центрами, улучшить коммуникации между торговыми агентами и проводить тренинги персонала, были введены ежемесячные совещания по сбыту.

Сегодня такие совещания проводятся во всех семнадцати дистрибьюторских центрах компании, причем явка обязательна. Базовый формат этих совещаний стандартизирован, но каждый менеджер по сбыту может откорректировать повестку дня с учетом потребностей своего центра. Основные темы и повестку дня утверждает Бос, но региональные менеджеры по сбыту имеют право изменить их, учтя конкретные проблемы и уникальные характеристики своего подразделения и торгового персонала.

Обратная связь с работниками на местах – одно из основных преимуществ этих собраний. Она интегрирована в систему благодаря использованию специальных форм, которые региональные менеджеры через неделю после каждого совещания обязаны заполнить и отослать Бос. Эти формы содержат информацию о том, «как прошло собрание, что дало обсуждение и какая поддержка требуется».

Бос старается как можно быстрее отвечать на вопросы и реагировать на предложения с мест, чтобы успеть к следующему собранию. Она говорит: «Очень просто попросить людей подавать сведения, но внедрить механизм, позволяющий делать это, – совсем другое дело, поэтому мы всегда реагируем на предложения и информацию своих сотрудников».

Региональные менеджеры по сбыту не сразу приняли новую систему, но сегодня в головной офис фирмы поступает все больше и больше предложений. Торговый персонал все активнее участвует в ежемесячных совещаниях, поскольку на них обсуждаются удачные стратегии и происходит обмен полезной информацией. По сведениям аналитиков, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новый коммуникационный климат «привел к концентрации персонала на том, на чем хотела сосредоточить свое внимание компания». Торговые агенты и менеджеры по сбыту отзываются о новой системе коммуникации с огромным энтузиазмом. Они убеждены, что семнадцать подразделений фирмы теперь движутся в одном направлении и являются неотъемлемыми частями компании.

Источник. Leslie Brennan, «McKesson Takes to Meeting Monthly», Sales and Marketing Management, January 13, 1986, p. 28–29.

Вопросы

1. Какие барьеры на пути к эффективным коммуникациям существовали, когда McKesson приобрела подразделение Champion?

2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют межличностным и организационным коммуникациям в компании?

3. Каким образом стандартизированный формат совещаний способствовал улучшению процесса коммуникации в компании? Что было сделано для его усовершенствования?

4. Обсудите разные подходы к обратной связи, которые помогли компании повысить эффективность своих коммуникаций.

5. Каковы основные преимущества новой системы коммуникаций?

Глава 7. Процесс принятия решений

Введение

Менеджер – это не тот, кто сидит за огромным рабочим столом; это человек, принимающий организационные решения или реализующий их благодаря другим людям. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений – неотъемлемый элемент всех управленческих функций. Следовательно, чтобы стать эффективным менеджером, надо постичь природу этого процесса. Чтобы помочь вам в этом, мы опишем типы решений, принимаемых менеджерами; способы, которые они применяют; научные методы, позволяющие повысить эффективность этого процесса, и основные аспекты, которые надо учитывать менеджерам, принимающим решения.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Природа процесса принятия решений

Любому взрослому человеку приходится принимать решения. Этот навык мы приобретаем с опытом. Ежедневно человек принимает сотни решений – за всю жизнь их количество достигает астрономической суммы.

Решение – выбор одной из имеющихся альтернатив.

Диапазон решений огромен: от выбора меню для завтрака до выбора профессии или супруга. Нередко альтернативных вариантов очень много (в меню может быть пятьдесят блюд, в университете – сотня специальностей), но большинство рутинных ежедневных решений принимается без систематического обдумывания. Однако, если речь идет о важных решениях, например, где жить по окончании колледжа или какой стиль жизни нам больше всего подходит, на их обдумывание уходят дни, месяцы и даже годы. Иногда, в силу подсознательных психологических факторов, решениям уделяется неадекватное внимание. Например, некоторые неделями терзаются раздумьями относительно покупки пары туфель, а потом под влиянием импульса покупают автомобиль за 15 тыс. долл.

Но процесс принятия решений в менеджменте более систематизирован, чем в личной жизни. Ставки здесь обычно намного больше, ведь персональный выбор человека скажется только на нем самом и на нескольких его близких, а менеджер определяет направление действий не только для себя, но и для своей организации и ее сотрудников. Менеджеры высшего уровня нередко принимают решения «стоимостью» в миллионы долларов. Еще важнее то, что управленческие решения способны сильно повлиять на жизнь многих людей, как минимум подчиненных, а порой и всех работников организации. Решения высшего руководства большой и влиятельной организации часто сказываются и на местном сообществе. Например, некогда процветавшие города Новой Англии практически вымерли, когда текстильные и обувные фабрики, определявшие благосостояние региона, были перемещены на юг страны и за рубеж. Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории, например решение президента Трумэна об использовании атомной бомбы.