Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

В некоторых отраслях конкуренция почти отсутствует или носит иной характер, нежели обычно. Например, киоски по изготовлению ключей и ремонту обуви, как правило, обслуживают живущих поблизости людей и редко сталкиваются с подлинной конкуренцией. Магазины у дома испытывают давление со стороны сетевых магазинов и гипермаркетов, где население закупает товары на неделю вперед, но они незаменимы для быстрых и спонтанных покупок. Порой предприятиям приходится конкурировать не столько продукцией, сколько административным ресурсом — например, при работе с госзакупками или в уличной торговле, где разрешения на установку торговых точек выдают власти. Но уж если компании удалось установить точку на бойком месте, выручка ей гарантирована. Однако даже если прямо сейчас у вас нет (или слишком мало) конкурентов в обычном понимании этого слова, это не повод расслабляться — ситуация может измениться уже завтра.

Итак, чтобы определиться с ключевыми конкурентами или решиться на создание уникального предложения вам нужно построить карту КФУ и ответить себе на следующие вопросы:

• На кого из конкурентов, судя из карты КФУ, вам нужно обращать особое внимание?

• Кто из конкурентов более всего (в глазах потребителя) похож на вас, и какие угрозы и возможности это в себе таит?

• Какие конкуренты особенно превосходят вашу компанию в отдельных КФУ? Какие выводы из этого можно сделать? Кроется ли в этом опасность для вашего бизнеса?

• Стоит ли вам компенсировать отставание по данным КФУ? Не обернется ли усиление этих КФУ ослаблением существующих? Не начнет ли это размывать имидж компании в глазах конкурентов? Например, снижение цен для товаров высокого качества с соответствующей репутацией скорее губительно, чем полезно.

• Какие компании значительно превосходят вас по сумме баллов за КФУ? Стоит ли вам пытаться догнать их, и какие у вас для этого есть ресурсы?

• Видите ли вы из карты отдельные КФУ, набравшие много баллов, но слабо выраженные у всех ваших конкурентов? Например, потребителю нужна оперативная доставка, но ее никто не осуществляет? Можете ли вы, сделав упор на этот КФУ, выделиться среди конкурентов и добиться успеха?

• Если вы благодаря карте КФУ выбрали своих ключевых конкурентов — какие действия вам нужно предпринять, чтобы догнать или даже обогнать их в конкурентной борьбе?

9.8. Чем отличаться от конкурентов?

Differentiate or die («отличайся или умри») — любимый слоган маркетологов, провозглашенный еще Джеком Траутом. Если компания хочет добиться успеха, она должна отличаться от всех, кто с ней соперничает. Предлагайте покупателю уникальный продукт или услугу, отличайтесь упаковкой или оформлением витрины, ценами или рекламными сообщениями, местоположением или цветом логотипа. А лучше всем сразу. Главное — отличаться. Идея УТП, уникального торгового предложения, овладела массами. Стало модно считать, что компания, неспособная предложить клиентам что-то, чего не могут предложить конкуренты, обречена на гибель.

С одной стороны, законы жизни указывают на мудрость данной идеи. Всю жизнь человек, хочет он того или нет, проживает в конкурентной борьбе — за материальные ресурсы, за положение в обществе, за внимание противоположного пола. Конкуренция — естественная часть нашей жизни, сильно влияющая на наше сознание и подход к решению насущных проблем (отчасти поэтому социализм, отрицающий идею социальной конкуренции, так нигде толком и не прижился). Логично было бы, если бы данное правило автоматически переносилось на бизнес. Примеры сверхуспешных компаний, таких как Apple, строящих весь свой бизнес на идее отличия, уникальности, подталкивают нас к этой мысли.

С другой, я рискнул бы посоветовать относиться к этому изречению критически, как и к любой другой мудрости в бизнесе, в нескольких словах дающей универсальный рецепт успеха. Когда Джек Траут писал те строки, мир бизнеса почти не включал в себя страны Востока и, в частности, Китай. Между тем процветание Китая и его скорое неизбежное лидерство в мировой экономике зиждется на идее копирования лучших идей, придуманных на Западе. Китайские компании отнюдь не стремились отличаться — они, наоборот, в точности копировали американские и западноевропейские товары, только делали их дешевле. Да, можно сказать, что китайские товары все же отличаются — низкой ценой, — но вряд ли Траут именно это имел в виду.

Кроме того, с момента высказывания Траутом идеи дифференциации деловой мир изменился не только благодаря Китаю. В те времена (и это отражено в книгах Траута), к примеру, считалось, что все автопроизводители должны четко разделяться по нишам. Одни делают внедорожники, другие — добротные недорогие седаны, третьи выпускают роскошные авто ручной сборки. Однако сейчас вы можете увидеть на дорогах внедорожники от Volkswagen, BMW, Peugeot и даже Cadillac, серии A и B от Mercedes, представительские седаны корейского производства, бюджетные малолитражки Renault и т. д. А недавно Bentley объявили о выпуске внедорожника. Парадигма уникальности, особости покинула мир автомобилей, и большинство крупных компаний стремятся охватить все рыночные ниши и ценовые сегменты.

Лидер рынка мобильных телефонов, Samsung, выпускает модели от самых дешевых до самых дорогих. Успех iPad вызвал к жизни целые линейки планшетных компьютеров, которые, если как следует разобраться, вовсе не так сильно отличаются от продукции Apple. Цель их создателей состоит вовсе не в том, чтобы их планшеты отличались от iPad, а в том, чтобы они были на них очень похожи. Но не настолько, чтобы попасть под суд.

Производители мебели, компьютеров, детской одежды, водопроводных труб и аксессуаров, наручных часов, самолетов и автомобильных фильтров находятся в непрерывной гонке, стремясь если не опередить конкурентов, то хотя бы не отстать от них. Если еще 15-20 лет назад одни компании делали «дорогие» товары, другие «дешевые», третьи «качественные», четвертые «удобные», то сейчас большинство компаний стремится закрыть все сегменты, выпуская и бюджетные модели, и премиум-класс. Особенно этот тренд обострился в годы рецессии, когда предприятия, традиционно нацеленные на верхний сегмент, столкнулись со сжатием спроса и решили вторгнуться на территорию тех, кого еще вчера даже не считали конкурентами, выпустив «дешевые» и «бюджетные» версии своих товаров. Осенью 2013 года Apple объявила о выпуске «бюджетного» iPhone (хотя не такой уж он, в сущности, дешевый), а за полтора года до этого — об iPad Mini с диагональю 7 дюймов, хотя еще несколько лет назад Стив Джобс с негодованием отрицал саму возможность этого.

Но даже если вы все равно пытаетесь быть не такими, как все, это не сильно облегчает вам задачу. Любая новая идея копируется за считанные месяцы, и ваше ноу-хау может уже завтра, с незначительными изменениями, появиться в каталоге вашего основного конкурента. Более того, сам характер инноваций тоже изменился. Инновационным развитием и НИОКР в условиях нынешней бешеной рыночной гонки занимаются все. Как следствие, на многих рынках продукты развиваются не как раньше — редкими, но большими скачками, а путем постоянных и множественных, но незначительных улучшений. Во многих отраслях уже давно не было революционных, «прорывных» идей, новые товары отличаются от старых в мелочах. Некоторые новинки появляются на свет путем «скрещивания» свойств старых товаров между собой. Например, производители телефонов год за годом умощняют встроенные в них фотокамеры, отбирая хлеб у поставщиков фототехники. На это производители фотоаппаратов отвечают сенсорными экранами и даже встроенной системой Android (хотя трудно себе представить туриста, от скуки в самолете играющего в Angry Birds на экране своего фотоаппарата). Но недавно Samsung выпустил полный гибрид — компактную фотокамеру с выдвижным объективом и... функцией звонка, то есть «мыльницу» с sim-картой.

Таким образом, идея всеобщей и тотальной дифференциации заманчива, но в то же время опасна. Сфокусировавшись на одной нише или ценовом сегменте, вы можете упустить долю рынка. Выдвигая на передний план только одно конкурентное преимущество, вы рискуете быть обойденным конкурентами, предлагающими «все в одном». Выдвинув продуктовую дифференциацию в качестве основной стратегической идеи, вы должны быть готовым к тому, что вас может ждать участь нишевой компании. Если вам это подходит, если ресурсы не позволяют вам стать глобальнее — это путь для вас. Но если вы претендуете на рыночное лидерство и глобальный масштаб, вам, скорее всего, придется стать универсальным.

В то же время отсутствие четкого позиционирования и собственного лица может сыграть с компанией злую шутку. Например, сеть пивных баров не может одновременно ориентироваться на студентов и руководителей высшего звена — у них разные запросы и предпочтения. Крупная производственная компания с длинным циклом планирования выпуска не сможет удовлетворять потребности мелких розничных покупателей. В супермаркете-дискаунтере будет плохо продаваться дорогой алкоголь. В умах потребителей и де-факто компания должна обладать четким, цельным и ясным профилем. Даже если ваша компания не так уж сильно отличается от конкурентов, потребитель по крайней мере должен четко понимать, что именно и по каким ценам он сможет в ней купить. Например, я не уверен, что многие потребители видели существенную разницу между магазинами «Копейка» и «Пятерочка» (до того, как они стали частью одного холдинга), и что многие москвичи смогут четко сформулировать отличия между гипермаркетами «Реал» и «Ашан» (и вот результат — первый продан второму). Однако во всех этих случаях потребители знают, что могут приобрести в этих магазинах продукты по доступным ценам.