Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Американские преподаватели шутят — их студенты считают, что того, чего не находит Google, не существует на свете. Репутация любой компании может быть разрушена в считанные дни публикацией в каком-нибудь популярном блоге отчета об отрицательном опыте использования их продукции. Газеты, столетиями бывшие надежными рекламоносителями, теряют аудиторию, утекающую в Сеть. Покупатели в процессе выбора товара могут изучить сотни отзывов, оставленных в Интернете другими покупателями.

Поэтому если вы решите стоить свое УТП (уникальное торговое предложение) исключительно на силе вашего бренда, перед вами встанет нелегкая задача, особенно если ваш товар сам по себе не обладает уникальными отличиями от аналогов. Представьте себе, к примеру, что вы пытаетесь вывести на рынок новый обезболивающий препарат. В аптеке продаются десятки видов таблеток от боли. Производители некоторых из них активно занимаются развитием своих брендов, и если вы хотите вступить в эту гонку, вам нужно предложить потребителю что-то, чего не предлагают они. Но что? Потребителю нужно, чтобы таблетка помогала быстро и надежно. Несколько препаратов уже обещают именно это покупателю, и, если вы заявите то же самое в рекламе, ваше сообщение потеряется на общем фоне. Какие еще свойства продукта, мнимые или настоящие, можно выделить в рекламе, чтобы повысить продажи? Вокруг чего выстроить сильный бренд, притягивающий потребителей?

Чем может выделиться на общем фоне местный производитель пластиковых окон? Быструю доставку, низкие цены и «качество» уже предлагают все его конкуренты. Чем, кроме низких цен, может выделиться продуктовый магазин, стоящий в «спальном» районе в окружении других таких же магазинов? Что уникального может предложить шиномонтаж? Поставщик отделочных материалов?

Основная проблема, связанная с уникальностью вашего торгового предложения (независимо от того, основано оно на реальных отличиях или на легенде вашего бренда) в том, что у любого товара, как правило, есть ограниченное число потребительских свойств, важное для покупателя, а число поставщиков такого товара или его аналогов превосходит это число. Например, если для покупателя важно, чтобы товар был только а) недорогим и б) надежным, при этом его предлагают десятки компаний в вашем городе, то вам будет очень трудно выделиться на их фоне.

А отличие должно быть значительным. Для того чтобы одержать разгромную победу над конкурентами, вам необходимо предложить потребителю существенные преимущества. Если вы попытаетесь зайти с новым товаром на любой высококонкурентный рынок, вам придется предложить потребителю нечто большее, чем небольшую скидку или яркую упаковку. Представьте, что вы пытаетесь ворваться на рынок стиральных порошков или питьевой воды — какое уникальное предложение вы сделаете своим покупателям? Многие начинают вход на рынок с демпинга, но рано или поздно вам все равно придется поднять цены — себестоимость у всех примерно одинакова, а акционеры ждут от вас прибыли. Кроме того, те покупатели, кто стал приобретать вашу продукцию исключительно из-за низких цен, мгновенно от вас отвернутся.

Другая задача — отличия, которые вы предлагаете потребителю, должны быть ему действительно нужны. Стиральные машины, экономящие воду, востребованы в западных странах, но в России экономия воды еще не стала частью культуры, так что стиральную машину с этой опцией (особенно, если из-за нее машина стоит дороже) будет продать непросто.

И последняя задача — донести информацию об отличиях до потребителя. Если вы предлагаете, в сущности, тот же товар, что и другие, но по более низким ценам, вам достаточно как можно громче заявить о скидках. Но если отличия сложнее, вам будет непросто рассказать о них. Даже если у вас есть деньги на телевизионную рекламу, вы все равно будете жестко ограничены продолжительностью ролика. В телерекламе важен визуальный ряд, и для рассказа о технологических новинках этот вид коммуникаций не подходит, равно как и щитовая реклама, и радио. Можно дать рекламную статью в газету, но она будет эффективной, только если ваша целевая аудитория читает газеты. Неплохие возможности дает Интернет, но интернет-пользователи не любят длинные тексты, Интернет к этому не располагает. Если продажа вашего товара предполагает наличие консультантов на торговой точке, эти консультанты могут как обеспечить вам успех, так и создать огромную проблему. Все дело будет в их знаниях и готовности объяснять потребителю, чем ваш продукт отличается от конкурирующих.

Иными словами, принимая стратегические решения по поводу УТП, вам нужно ответить на следующие вопросы:

• Нужно ли вам существенно отличаться от конкурентов? Принесет ли это вашей компании заметное рыночное преимущество?

• Если вы все же решите отличаться от других, то чем именно?

• Является ли то, чем вы хотите отличаться, очень значимым для ваших потребителей? Готовы ли они отказаться от покупок у конкурентов и переключиться на вашу продукцию ради этого?

• Являются ли предполагаемые отличия значимыми и по сути, и по силе? Например, если вы хотите выделиться дизайном, то и сам дизайн должен быть очень важным фактором при выборе товара покупателем, и отличия должны быть существенными.

• Достаточно ли у компании ресурсов, чтобы осуществить на практике создание этого УТП?

• Каким образом вы донесете до покупателя информацию о том, чем вы отличаетесь от остальных?

• Не станут ли трудности с информированием потребителей о ваших уникальных отличиях серьезным препятствием на пути к успеху? Зависит ли этот успех от факторов, которые вы не можете (или почти не можете) контролировать, например от консультантов?

• Если вы все же решили просто быть «не хуже других» в глазах потребителя, на чем будет строиться ваша стратегия и ваш успех? За счет чего вы будете развиваться? В чем именно вы хотите быть не хуже?

Глава 10 Три базовых стратегии

Много лет назад гуру менеджмента Майкл Портер предложил рынку простую на вид стратегическую концепцию, которая оказалась удивительно жизнеспособной и до сих пор успешно помогает тысячам директоров по всему миру принимать верные стратегические решения. Вкратце (очень вкратце — если Портеру для изложения концепции понадобилась целая книга, и не одна, вряд ли стоит ждать, что я сумею изложить ее в одном абзаце) концепция звучит так: предприятие должно выбрать для себя одну из трех базовых рыночных (или конкурентных) стратегий:

• Дифференциацию

• Фокусирование

• Лидерство по издержкам

Выбранная базовая стратегия определяет основные направления работы почти всех подразделений компании и увязывает работу внутри компании с рыночным поведением. Подробную информацию о базовых конкурентных стратегиях рекомендую почерпнуть из первоисточника, то есть из книг самого Портера. Здесь мы ограничимся лишь самым общим обзором, важным для целей данной книги.

Дифференциация

Суть дифференциации — в разработке и предложении потребителю достаточно уникального продукта (услуги, комплекса «продукт-услуга» и т. д.), который если не в реальности, то в голове потребителя обладает прочными, четкими и выраженными преимуществами перед тем, что предлагают конкуренты.

Самый яркий пример — Apple. Ее продукция отличается от конкурирующих марок сотнями деталей, некоторые из которых весьма незначительны, а некоторые (на мой личный взгляд) приносят больше неудобств, чем пользы. Однако в умах потребителей это совершенно особые продукты, несмотря на то что, в сущности, они делают то же, что и другие — позволяют звонить, слушать музыку, смотреть видео, производить вычисления, общаться и т. д. В прочной связке с продуктовой дифференциацией на успех компании работает умело созданный бренд. Недаром рекламный слоган Apple в 80-х звучал как Think Different, «думай иначе», а знаменитый рекламный ролик тех лет сопровождался следующим текстом:

«Они сумасшедшие. Неудачники. Мятежники. Нарушители спокойствия. Круглые колышки в квадратных отверстиях. Те, кто видит вещи по-другому. Они не любят правила. Не заботятся о своем положении в настоящем. Вы можете цитировать их, критиковать, прославлять или обливать грязью. Но единственная вещь, которую вы не можете себе позволить — это игнорировать их. Потому что они меняют все вокруг. Они проталкивают человечество вперед. И пока многие считают их сумасшедшими, мы видим гениев. Потому что только сумасшедшие, которые считают, что могут изменить мир, действительно его меняют. Think different».

Компания «Магнит» отличается низкими ценами. McDonald’s — скоростью обслуживания. Subaru — полным приводом для «легковушек». Телефоны Philips — емкими батареями. Google — качеством поиска.

Надо отметить, что компаний с яркой рыночной индивидуальностью в мире с каждым годом становится меньше (подробно мы разбирали этот вопрос в главе 9.8). Требования глобального рынка и задача непрерывного роста приводят к тому, что рано или поздно компании начинают забираться на территории своих конкурентов и утрачивают уникальность. Например, Google, известная ранее как эксперт в поиске, выпускает программное обеспечение для мобильных телефонов Android, а также запускает социальную сеть Google+, залезая на территорию Facebook. А в 2011 году Google приобрел компанию Motorola, точнее ее подразделение мобильных телефонов.