Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спасателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так просто. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков. Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще товары с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услуги приходится оказывать.

В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо получить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдерживают административным ресурсом, допуская к работе только избранные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Легендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес частных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких технологий, предложить которые под силу только отдельным компаниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие компании могут получать многомиллионные контракты почти без конкурса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупателя. Отдельные компании фокусируются на строго определенных потребителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выигравшая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не такой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Небольшие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически любая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего другого, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успеха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, выбранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с индивидуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую успешную компанию пока не удавалось никому.

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запускались проекты по продаже свежего цельного молока, один предприниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становится настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлекательной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Например, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку внимание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качестве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребительский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь значительного успеха и добиться существенного превосходства. При этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания покушаться на ее прибыли.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себестоимости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повышение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.

Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превосходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразумевает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит средним и крупным компаниям.

Например, первые западные компании, перенесшие производство в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущества — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов. Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках дешевого труда.

Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетинге, среди компаний с такой базовой стратегией не так много известных брендов. Точнее, порой они становятся известны, но не благодаря рекламной кампании, а за счет низких цен — как известно, низкие цены очень хорошо рекламируют сами себя. В России одним из ярких примеров успешного применения стратегии лидерства по издержкам стала сеть «Магнит».

Для многих компаний лидерство по издержкам — единственно возможная стратегия. В качестве примера можно назвать китайских производителей сотовых телефонов, продающих их под собственными марками. У них нет ресурсов на разработку уникальных технологических решений, мощностей для выпуска высококачественного продукта, средств на создание транснационального бренда. Стратегия фокусирования тоже подходит им плохо, так как на рынке сотовой связи не так уж много привлекательных ниш. В итоге им не остается ничего другого как копировать наиболее удачные идеи европейских и американских конкурентов, максимально удешевлять их и продавать любителям получить все сразу и по низкой цене.

Лидерство по издержкам не нужно путать с концепцией низких цен. Не каждый дискаунтер обязательно имеет самые низкие издержки. Например, компании «Техносила» и «Эльдорадо» некоторые время назад сошлись в кровавой рекламной схватке за самую низкую цену на полке, к удовольствию пользователей Интернета — те радостно выкладывали в Сеть фото висящих точно друг напротив друга рекламных щитов двух пикирующихся компаний. Однако это не означает, что компании стремились к экономии на всем — эта битва развивалась, скорее, в поле маркетинга, а не экономики, два бренда воевали за сознание потребителя, а не за затраты. Целью было формирование имиджа компании с низкими ценами, а не низкие цены как таковые. В сегменте бытовой техники вообще быть лидером по издержкам очень непросто — здесь почти невозможно стать «Магнитом», открывая крошечные магазинчики в небольших населенных пунктах и экономить на отделке торгового зала. Похожим путем в свое время шла «Евросеть» — благодаря агрессивной рекламе сеть создала репутацию компании с низкими ценами, хотя в реальности дешево продавались лишь некоторые знаковые модели, а на всех остальных товарах компания вполне прилично зарабатывала.