Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

• Ваше рекламное продвижение не должно затеряться среди аналогичных. В газетах по всей стране вы найдете множество рекламных блоков, предлагающих пластиковые окна. При этом чаще всего эти блоки не отличаются друг от друга, предлагая «тепло», «тишину» и «низкие цены». Но, чтобы добиться успеха, в любом бизнесе необходимо отличаться — и товаром, и рекламными сообщениями. Среди множества рекламы потенциальный покупатель должен выбрать одну — вашу.

• Ваше сообщение должно быть понятным. Это не означает, что оно должно быть примитивным, но покупатель обязательно должен понять из вашего сообщения, что именно вы ему предлагаете и почему он должен выбрать именно ваш товар.

• Эффективность продвижения необходимо анализировать. Небольшие предприятия по всей России часто оплачивают рекламные блоки в СМИ, не удосуживаясь даже организовать регистрацию входящих звонков от клиентов, чтобы выяснить, откуда они узнали о компании. Вы должны понимать, какие каналы коммуникации наиболее эффективны в вашем случае. Проводя акции, выставки, рекламные кампании, вы должны требовать от вашего маркетолога сначала предварительного планирования акции (с расчетом предполагаемой экономической эффективности), а потом — замера и оценки фактической эффективности, сопоставления потраченных сумм с полученным эффектом.

Но главное — ваша рекламная стратегия должна быть жестко увязана с базовой стратегией (подробнее о трех базовых конкурентных стратегиях — в Главе 10). Стратегия низких цен подразумевает низкие издержки, в том числе — на рекламу. Если у вас такая стратегия, возможно, вам стоит обратить внимание на «вирусный маркетинг» или вовсе отказаться от рекламы — ваши цены вас сами «продадут».

Стратегия дифференциации подразумевает наличие у продукта исключительных качеств. Расскажите о них в рекламе, но не пытайтесь рекламировать все свойства товара одновременно, сделайте акцент только на самом главном.

Стратегия фокусирования предъявляет повышенные требования к аудитории ваших рекламных сообщений. Их должны увидеть только те, кому они предназначены, в противном случае вы потратите лишние деньги.

Как уже говорилось выше, маркетинг — это целая наука. Эта книга не о маркетинге, представленные здесь примеры и вопросы далеко не исчерпывают всю проблематику маркетинга и рекламных коммуникаций в компании. Ее цель — лишь обратить внимание управленцев на стратегическую важность маркетинговых коммуникаций и необходимость комплексного и научного подхода к их осуществлению. Решать данную проблему приходится любой компании, причем с усилением конкуренции и рыночного сокращения спроса она встает все острее. И, как любая сложная проблема, она требует профессионального, четкого и продуманного решения.

9.7. Кто мои конкуренты?

Если ваше предприятие существует в рыночных условиях, если вы работаете не в «естественной монополии», у вас есть конкуренты. Эти конкуренты пытаются отнять у вас покупателей, а с ними долю рынка и прибыль. Каждый день вы ведете с конкурентами тяжелую борьбу, сражаясь за каждый рубль.

Однако, как правило, ваши конкуренты довольно разные:

— Кто-то из них конкурирует с вами низкими ценами.

— Кто-то — широтой ассортимента.

— Кто-то создает известные бренды.

— Кто-то настолько активен в сбыте, что его товар представлен повсюду.

— Кто-то выделяется качеством — слишком низким или слишком высоким.

Планируя стратегию на три года, вы обязаны выработать диспозицию вашей битвы с конкурентами. Вам нужно грамотно выстроить оборонительные укрепления и спланировать атакующие действия, причем не только на ближайшие месяцы. Стратегия — это план действий на более отдаленное будущее, построенный, исходя из вероятных сценариев этого самого будущего, так что вам необходимо попытаться спрогнозировать возможные действия конкурентов и ваши ответы на них.

Однако воевать со всеми конкурентами сразу невозможно. Ни у одной компании не хватит ресурсов, чтобы одерживать победы сразу на всех фронтах. Даже на тех рынках, где бал правят огромные компании с их колоссальными ресурсами — расходами на НИОКР, доступом к дешевому сырью, автоматизацией, — существует масса бизнесов размером поскромнее, которые успешно захватывают свои собственные территории. Подробнее об этом мы говорили, когда речь заходила об ограниченности ресурсов. Невозможно одновременно гарантировать покупателям высокое качество, низкую цену, широкий ассортимент, высокую скорость обслуживания, мощный бренд и т. д. В чем-то вы всегда будете уступать конкурентам.

Следовательно, чтобы сконцентрировать усилия на нужном направлении и нанести мощный удар, вам нужно определиться — с кем именно сражаться. Из всего множества конкурентов вам нужно выбрать одного-двух, максимум — трех, с которыми вы будете бороться. Это будут либо компании, которые (в глазах покупателей) более всего похожи на вас, либо компании, чьи успехи кажутся вам достаточно внушительными, чтобы попытаться отнять у них долю рынка. Сократив число вероятных противников, вы сможете внимательнее изучить их опыт и построить ответные стратегии нападения и/или обороны. Но как именно выбрать «правильных» конкурентов? Один из наиболее удобных способов — составление «карты КФУ» — ключевых факторов успеха.

Для составления карты КФУ вам снова понадобится маркетолог. Ведь при построении карты КФУ вы должны отталкиваться от предпочтений потребителя (а не от собственных ощущений), а изучение потребителя — прямая обязанность маркетолога.

Ключевые факторы успеха — это специфические свойства продукта (и сопутствующего сервиса как его части), наиболее привлекательные в глазах покупателей. КФУ — это то, что привлекает потребителей и стимулирует их приобретать товар или услугу именно у данного поставщика. Например, на большинстве рынков цена является важным КФУ — покупатели редко когда не обращают внимания на стоимость, разве что если речь идет о товарах класса luxury. Однако мы знаем массу случаев, когда более дорогие товары не уступают в объемах дешевым и успешно занимают свои сегменты рынка — практически в любой индустрии есть компании, работающие в самом верхнем ценовом сегменте. Следовательно, цена может быть важным, но точно не единственным КФУ.

Другим примером распространенного КФУ может быть качество. Подчеркну — речь идет не об экспертной оценке качества, а о мнении потребителя. Очень часто товары под известными марками субъективно воспринимаются как «качественные», хотя на деле производятся на тех же фабриках, что и «дешевые». Например, одежда, продающаяся под европейскими брендами, отшивается в Юго-Восточной Азии, далеко не всегда с соблюдением норм гигиены и качества. «Слепые тесты» (потребитель пробует продукт, не зная его названия) показывают, что даже самые заядлые любители не могут отличить на вкус марки пива или сигарет, если не видят этикетки. Несколько лет назад в США разразился скандал — маститые, опытные дегустаторы не смогли отличить дорогое французское вино от дешевого чилийского. В России до сих пор «импортные» товары больше ценятся, чем «отечественные», а «китайское» давно стало синонимом бросового качества, хотя в реальности далеко не все так однозначно. Так что, когда мы говорим о качестве как о КФУ, мы имеем в виду не реальное качество продукта, которое можно установить в лаборатории, а субъективный взгляд покупателя.

Упаковка тоже может быть КФУ. Если товар продается с полки в магазинах с открытой выкладкой (например, в супермаркетах), упаковка имеет решающее значение. Колоссальную роль может сыграть бренд. На некоторых рынках без него не обойтись, хотя для достаточно многих категорий товаров или услуг создание подлинного бренда является неоправданно дорогой затеей. Например, магазины у дома часто вообще не имеют названий, а на рынке стройматериалов огромное количество товаров производится компаниями, названия которых ничего не говорят конечному потребителю данной продукции, что не мешает и тем, и другим быть прибыльными.

На некоторых рынках, а особенно в b2b-торговле огромную роль играет сервис. Быстрое и четкое обслуживание, условия платежа, удобство обслуживания порой могут сыграть решающую роль в выборе покупателя. В отдельных отраслях административный ресурс, увы, перевешивает все прочие КФУ, и максимальным успехом на рынке пользуются предприятия без брендов, с низким качеством и плохим сервисом, но зато с хорошими связями у акционеров.

В каждой отрасли и на каждом рынке КФУ свои. Вам нужно составить список КФУ, присущих вашей ситуации, и присвоить им веса, то есть оценить каждый КФУ (например, по пяти- или, лучше, десятибалльной шкале) с точки зрения влияния на выбор покупателя. Результатом станет примерно такая таблица: