Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

4. Вы можете заметить, что вашим клиентам нужно не столько ваше оборудование, сколько технические решения по установке и эффективному использованию оборудования, не обязательно вашего. В этом случае вы можете превратиться из производственной в сервисную компанию, а в вашем ассортименте могут появиться товары сторонних производителей. Многие российские фирмы, в 90-х начинавшие с поставок компьютеров, в итоге переродились в сервисные.

5. Вы можете уйти в другой ценовой сегмент. Например, если вы продавали только дешевую одежду, вы можете рискнуть и начать торговать дорогой, с более высокой наценкой. Правда, при этом вы должны быть уверены, что у вас есть (или будут) покупатели на новый товар.

6. Вы можете начать торговать сопутствующим товаром. Например, если вашим покупателям требуется не только плиточный клей, но и все приспособления для наклейки плитки, эти приспособления могут стать хорошим дополнением в вашем ассортименте.

7. Вы можете двинуться на соседние, близкие по смыслу и товару рынки. Так, оконные компании часто расширяют бизнес за счет жалюзи или натяжных потолков — клиентам нравится получать эти решения в комплексе, в одной компании. Фирме, занимающейся установкой ванн, может оказаться не так уж и трудно расширить ассортимент за счет укладки теплых полов или плитки.

8. Вы можете полностью сменить профиль деятельности или диверсифицироваться, занявшись совершенно новыми для себя продуктами. В России довольно много корпораций, в которые входят совершенно разные бизнес-подразделения. Например, компании холдинга «Гема» занимаются продажей автомобилей, прокатом легковых машин, строительством и даже размещением рекламы в московском метро. Но это — чрезвычайно рискованный путь. Выходить на новые рынки можно, только обладая хорошим знанием этих рынков и компетенциями, способными обеспечить успех. Если вашим корневым бизнесом всегда было производство салфеток, у вас могут возникнуть трудности при выходе на рынок программного обеспечения.

9. Вы можете оставить все как есть. В современном мире все меняется очень быстро, и компании приходится постоянно меняться вслед за ним. Однако перемены не являются самоцелью. Если ваши ключевые товары или услуги продолжают приносить вам доход, а конкурентная среда пока не несет серьезных угроз, возможно, вам стоит оставаться в выбранном русле, лишь точечно оптимизируя ассортиментный ряд. Главное, чтобы это решение было основано на глубоком и взвешенном анализе.

Выбор за вами. Главное, чтобы вы ясно понимали, что именно будет ваша компания продавать клиентам в ближайшие три года. Разумеется, предвидеть ситуацию на три года вперед сложно (хотя в некоторых отраслях, например в автомобилестроении, по-другому никак), но стратегия — не конституция страны, ее можно и должно корректировать, как только в этом возникает необходимость.

Итак, стратегический выбор продуктов осуществляется путем ответов на следующие вопросы:

1. Какие продукты приносят нашей компании прибыль сейчас? Какие приносят больше других?

2. Растет рентабельность этих продуктов или падает? Может, сегодня доходность еще высокая, но признаки заката уже видны?

3. Сохранится ли высокая рентабельности в ближайшие три года?

4. Что угрожает рентабельности этих продуктов — конкуренты, изменения спроса, китайские аналоги?

5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт?

6. Что будет со спросом в ближайшие три года?

7. Как отреагируют конкуренты на изменения спроса?

8. Что будет с предложением?

9. Есть ли угроза появления товаров-субститутов, заменителей? Например, смартфон — субститут для GPS-навигатора, планшет — для ноутбука или ридера, интернет-магазин — для супермаркета и т. д. Это важный вопрос, на котором мы подробнее остановимся чуть ниже, часто российские компании его себе не задают.

10. Продукты, приносящие меньший доход, — что будет с ними? Вырастут ли спрос и рентабельность, или сократятся?

11. Может ли компания безболезненно отказаться от товаров и услуг, доходы от которых не растут или падают? Не повредит ли это другим товарам? Это — очень важный вопрос, которому мы даже посвятим отдельную главу.

12. Какие сопутствующие товары компания может продавать через существующие каналы сбыта?

13. Какие услуги может компания оказывать своим клиентам для получения дополнительного дохода — доставку, монтаж, послегарантийное обслуживание?

14. Какие новые товары могут теоретически быть интересными компании?

15. Сможет ли компания продавать эти товары существующим клиентам, или нужно искать новых?

16. Сможет ли сбытовая система компании продавать эти товары одновременно со старыми, или нужно создавать новый отдел продаж?

17. Почему мы думаем, что спрос на новые товары и их рентабельность будут высокими в течение трех лет? Достаточно ли хорошо мы знаем новый рынок, чтобы уверенно на него выходить?

18. Есть ли у компании компетенции для производства, логистики и продажи этих товаров?

19. Хватит ли у компании ресурсов для запуска новых товаров — финансовых, производственных, складских, человеческих?

20. Какие знания и навыки нужно приобрести персоналу для запуска новых товаров?

21. Стабильно ли работают поставщики по новым товарам? Стабилен ли спрос?

22. Какова сезонность спроса? Подразумевают ли новые продукты «мертвые сезоны», когда спрос резко падает?

23. Какую маркетинговую поддержку необходимо оказать новым продуктам? Хватит ли у нас ресурсов для необходимой рекламной поддержки?

24. Какова конкуренция на рынке новых продуктов, которые мы рассматриваем?

25. Чем наши новые продукты будут уникальны? Чем они будут отличаться от аналогов? Чем мы будем привлекать потребителей?

26. Можем ли мы использовать для новых продуктов старые бренды, или придется создавать новые?

Вы можете легко продолжить этот список сами. Главное — уловить общую логику рассуждения. Кстати, из данных вопросов становится понятно, почему любой компании нужен и важен маркетолог. Любая компания работает на каком-либо рынке, и в ней должен быть кто-то, кто этот рынок детально изучает и анализирует. Но особенно это важно, если предприятие планирует выйти на новые, неизведанные рынки — кто, кроме маркетолога, соберет и обобщит информацию?

Хотелось бы на одном из пунктов остановиться чуть подробнее. В списке вопросов упоминается также жизненный цикл продукта: ЖЦП (на тему ЖЦП написана масса прекрасной литературы, так что здесь не имеет смысла долго обсуждать эту тему). Любой успешный продукт проходит несколько стадий жизненного цикла: разработка, внедрение и испытание, рост, зрелость и упадок. Никакой продукт не живет вечно. Конечно, есть вечные вещи (например, кирпичи или соль), пользующиеся постоянным спросом, однако они существенно модифицируются. Технологии производства кирпичей меняются, соль выпускается с новыми добавками и т. д. Телефоны во всем мире выпускают более 100 лет, но посмотрите, как они за это время изменились.

На каждом этапе ЖЦП стратегия компании в отношении продукта меняется. На этапах от разработки до роста продукт требует инвестиций (в том числе в продвижение) и внимания. Во время этапа зрелости (а многие маркетологи делят этот этап на несколько подэтапов) компания возвращает свои инвестиции в продукт, не забывая, однако, следить, чтобы он оставался актуальным, — слегка его модернизирует и щедро подпитывает рекламой. На этапе упадка компания старается выжать из продукта максимум, так как скоро он «умрет» — либо уйдет с рынка, либо растеряет рентабельность. В это время и рекламная поддержка, и модернизация прекращаются.

Очень важно, чтобы ваши маркетологи ясно определили этап ЖЦП, на котором находятся ваши товары. Ведь попытки включить в ассортимент новые продукты, находящиеся в упадке, или попытки «реанимировать» нежизнеспособные продукты из вашей линейки обойдутся вашей компании очень дорого.

Выводы

По итогам этой части стратегической работы вы должны четко ответить для себя на вопрос — какой продукт или услуга (продуктовая линейка или спектр услуг) будут для вас определяющими в ближайшие годы. Иногда даже само понятие «продукт» вызывает вопрос: например, что является продуктом для ресторана — блюда или услуги? Ведь если для ресторана главным являются блюда, владельцам надо бросить все силы на совершенствование кухни. Если услуга важнее блюд, приоритетным становится обучение персонала и контроль за его работой. Между тем это два совершенно разных стратегических решения, и управляющим ресторанов, скорее всего, придется выбирать — попытки доводить до совершенства два процесса одновременно мало кому удаются. Чтобы ответить на этот вопрос, надо выяснить: ради чего ваш потребитель ходит к вам? Что он на самом деле ценит больше — вкусную еду? Атмосферу? Быстроту обслуживания? Вежливость официантов? Какие последствия будет иметь ухудшение или улучшение качества блюд или сервиса?