Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалисты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компьютеров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не лидер — там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить это отставание, но пока до этого далеко.

Итак, стратегия — это не набор магических ритуалов и формул, не жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.

Стратегия — это долгосрочный план развития предприятия, основанный на наборе гипотез относительно будущего.

Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изучаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план мероприятий).

И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это всего лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и выработанный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирование. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде случаев — незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его не применяют — они выстраивают один план, но постоянно мониторят ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести в него коррективы.

На мой взгляд, стратегия — это набор правильно заданных вопросов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важный стратегический аспект.

9.1. Что продавать?

Центральным вопросом стратегического планирования является продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.

Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смысле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары» или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания обменивает своим покупателям на деньги.

Кому-то ответ на этот вопрос может показаться очевидным. Если наша компания торгует выпечкой или электроинструментом, то чем же еще она будет торговать в ближайшие три года? Но, во-первых, в наше время мало кому удается не только динамично развиваться годами, но и хотя бы удерживаться на плаву, оставаясь в рамках одной товарной категории. Компании постоянно расширяют свой ассортимент в поисках драйверов роста. А во-вторых, «дьявол в деталях» — даже оставаясь в рамках категории «выпечка» или «электроинструменты», вы должны выбрать, на каких именно сегментах вы сфокусируетесь. Рынок стремительно меняется, так что, возможно, завтра вы уже сделаете совсем не тот же выбор, что вчера.

Летом 2011 года новость из США всколыхнула компьютерный мир — глава компании Hewlett-Packard Co Лео Апотекер объявил о прекращении выпуска компьютеров, причем компьютеров всех видов, включая планшетные. Компания, как сказал Апотекер, приняла решение сосредоточиться на программном обеспечении и облачных сервисах, для чего приобретает британскую компанию Autonomy.

В умах потребителей имя HP всегда прочно было связано с «железом» — компьютерами и принтерами, на которых стоял знакомый двухбуквенный логотип. Однако Апотекер рассуждал так — дивизион по продаже IT-услуг уже догнал компьютерное подразделение по выручке, при этом доходность услуг значительно выше. Следовательно, компьютерный бизнес нужно продать, сфокусировавшись на программах.

Забавно, что всего за несколько дней до этого произошла обратная по смыслу сделка — Google объявил о покупке Motorola Mobility, подразделения концерна Motorola, отвечающего за выпуск мобильных телефонов. На наших глазах один компьютерный гигант планировал отказаться от производства компьютеров и сосредоточиться на сервисе, а другой, до этого не торговавший физическими устройствами, приобретал завод.

Правда, решение Апотекера настолько не понравились рынку и акционерам, что всего лишь через месяц, в конце сентября 2011 года, совет директоров HP уволил Апотекера, назначив вместо него Мэг Уитмен. Вскоре после назначения Уитмен объявила о новой продуктовой стратегии. Но сам тот факт, что HP задумалась о закрытии своего ключевого направления, а Google решила создавать что-то физически осязаемое, говорит, во-первых, о том, насколько важен вопрос продукта для любой компании, а во-вторых, о том, насколько ответ на него не очевиден. Если компания много лет продавала печенье, моторное масло или турбинные лопатки, это не означает, что и впредь она будет заниматься именно этим.

Примеров тому много. Еще лет 10—15 назад считалось, что выпуск внедорожников — удел относительно небольших нишевых компаний или специальных подразделений автоконцернов. Однако сейчас кроссоверы выпускаются под всеми марками, включая Peugeot и Bentley.

Американская компания Caterpillar выпускала экскаваторы и прочую тяжелую технику, а сейчас под маркой Cat можно купить обувь. Компания «Магнит» много лет была продуктовым ритейлером, а недавно запустила сеть формата «дрогери» — небольшие магазины товаров для гигиены, бытовой химии и парфюмерии.

Компания Apple с конца 90-х шла своим, нетипичным путем. Сначала родился музыкальный сервис iTunes — программный продукт. Затем появился iPod — аппаратный носитель для музыки. Потом появился iPhone — устройство для совершенно другого рынка, затем — iPad, в котором слились воедино функции телефона и ноутбука. А уже в 2011 году Apple представил iCloud — облачный сервис, то есть вновь программный продукт.

В книге «Маркетинговые войны» Джек Траут прямо указывает, что каждой автомобильной компании следует искать и находить собственную нишу, в которой компания могла бы стать безусловным и прочным лидером. Однако книга была написана давно. На деле рынок двинулся в противоположную сторону, и производители начали расширять продуктовые линейки, стремясь выпускать автомобили всех типов и размеров. Сегодня на дороге можно увидеть внедорожник с логотипом Peugeot и Cadillac на радиаторной решетке, малолитражку от Mercedes и представительский Hyundai.

Вы можете купить стиральную машину LG, телевизор LG, мобильный телефон LG. Но вы не найдете на прилавке мобильный телефон от Miele или Bosch. Зато автозапчасти Bosch продаются весьма успешно. Компания Yamaha продает музыкальные инструменты, товары для гольфа, детали интерьера автомобилей, полупроводники и внедорожники. А вот бизнес по выпуску товаров для стрельбы из лука был закрыт ею в 2002 году, хотя существовал с 1959 года.

Выбор продукта (напомню, под продуктом может пониматься и услуга) — самый важный с точки зрения стратегии. Удачный выбор может обеспечить процветание на несколько лет, неудачный — разорить предприятие. При этом выбор может принимать различные формы:

1. Вы можете просто расширять ассортимент. Когда прибыль от продажи телефонов уменьшилась, сети салонов сотовой связи начали продавать не только электронику, но и авиабилеты, страховые полисы, музыкальные альбомы и т. д. Сети уже не воспринимались как «места продаж телефонов». Большая, разветвленная, федеральная сеть салонов стала рассматриваться как мощный канал по доставке товаров потребителю. А уж каким именно будет этот товар — второй вопрос.

Мало кто из независимых автодилеров торгует автомобилями только одной марки. Даже те из них, что начинали с монобрендовой модели, рано или поздно включали в портфель автомобили других, не конкурирующих марок.

При этом расширение ассортимента не обязательно связано с радикальными шагами — вы можете просто ввести в линейку несколько новых позиций или слегка модифицировать старые. Но в любом случае это — стратегическое решение.

2. Вы можете сфокусироваться на какой-то одной нише из имеющихся. Вы можете обнаружить, что некоторые направления или товарные категории приносят мало дохода, а какие-то — много. В этом случае вы можете решить сфокусироваться на доходных направлениях, а остальные обеспечивать ресурсами по остаточному принципу или вовсе закрыть. В сущности, решение HP о закрытии направления ноутбуков и планшетов — именно такого рода.

3. Вы можете обнаружить, что какой-то из видов деятельности, которые осуществляет ваша компания, больше востребован на рынке, чем другие. Например, вы можете производить товар, доставлять его и монтировать. Но если производителей товара на рынке много, а осуществлять квалифицированный монтаж трудно из-за высоких требований к персоналу (а у вас как раз такой персонал), вам может прийти в голову, что вы больше заработаете на монтаже. А если доставка получается у вас лучше всего (а с производством, наоборот, постоянные проблемы), может статься, что на доставке вы заработаете больше. Много лет назад компания Lockheed строила самолеты и пыталась конкурировать с Boeing. Однако в какой-то момент менеджеры компании поняли, что Boeing им не догнать, и сфокусировались на специализированных поставках различной военной техники — радаров, спутников, ракет, боеприпасов и т. д. В итоге в 2005 году компания стала, по данным Defence News, крупнейшей в мире компанией военно-промышленного комплекса. То есть Lockheed — уже давно не производитель самолетов, что отнюдь не мешает этой фирме быть весьма успешной.