Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

• Название: Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании
• Автор: Святослав Бирюлин
• Издательство: Sapiens Consulting Publishing
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013

Прежде чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отделочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной.

В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я буду только рад, если читатели, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Удачи в бизнесе!

---

Исследования конечных потребителей не обязательно должны стоить очень дорого. Не всегда вам нужны оба типа исследований — «количественные» и «качественные». Порой можно обойтись простым опросом или анкетированием. Однако даже в этом случае качество собранной информации будет сильно зависеть от правильного подбора вопросов в анкете, так что ее составление лучше доверить профессионалу.

В любом случае выбор метода исследования и сбора информации нужно доверить профессионалу — квалифицированному маркетологу. Так что если ваша компания достаточно крупна, если ее годовой оборот исчисляется десятками или сотнями миллионов рублей, вам уже нужен маркетолог. А если вы не можете содержать его в штате, наймите агентство или частное лицо в качестве консультанта.

Некоторые российские предприниматели считают, что маркетолог нужен только очень большим предприятиям. На самом деле от размера компании это никак не зависит — от ошибок в работе с покупателем и большие, и маленькие компании страдают в равной степени.

Удовлетворение нужд потребителей приносит вашей компании прибыль. Для того чтобы удовлетворять эти нужды лучше, вам необходимо досконально в этих потребностях разбираться. Это можно делать экспериментальным путем, вводя наугад новые товары и услуги, проводя акции и бонусные программы. История знает много удачных примеров — просто потому, что только об удачных примерах обычно пишет деловая периодика. О разорившихся из-за ошибок в маркетинге (или из-за его полного отсутствия) компаниях обычно мало кто знает, кроме их владельцев. Поэтому если вы слышите о том, что компания X или компания Y работает с большим числом покупателей и успешно обходится без маркетинга, не придавайте этом слишком большого значения. Как известно, сломанные часы дважды в сутки показывают правильное время. Исключения бывают из любых правил. Но вот станете ли таким исключением именно вы — еще вопрос.

Глава 9 Правильно заданные вопросы

На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, сотрудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, какие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д. И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь переключить внимание аудитории с формы на содержание.

Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и автоматически получить ответ. Но стратегия — это долгосрочный план на будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов предсказания будущего не существует, равно как и универсальных методов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических решений и инструментов сродни методам достижения личного счастья — всерьез в них никто не верит

Стратегический менеджмент — не химия или медицина, законы которой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент — наука, созданная людьми для повышения качества управления предприятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются. И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена магическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стратегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, продуманные инструменты для обобщения и анализа информации, облегчающие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать данные и видеть причинно-следственные связи.

Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных данных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою таблицу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализировали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов стратегического развития на выбор.

Давайте разберем это на примере.

Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирующую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь технические ткани специализированного назначения.

У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по качеству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немного проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.

Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО таможенные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.

Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурентные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдавливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением цены и качества.

Вы можете отреагировать на это различными способами:

• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими конкурентами.

• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомаржинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом узком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и зарубежных.

• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать потягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу продукцию.

• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми технологиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная работа ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.

• Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тканям такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам

• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логистики — если конкуренты продают свою продукцию только со складов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за счет доступности своего товара.

Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в реальной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как принести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на множество других. Например:

• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества? Не отвернутся ли клиенты от вас?

• Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, людских) чтобы повысить качество продукции?

• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?

• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке? Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?

Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать. Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» ответов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегическом менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убедитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на волнующие вас вопросы.

Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает. А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь облегчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творческую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание потребителя и так далее.

В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две новости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8 (под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операционной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.

Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с предустановленной на него программной средой Facebook, позволяющей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, провалились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалисты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компьютеров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не лидер — там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить это отставание, но пока до этого далеко.