Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

• Название: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
• Автор: Джеффри Лайкер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2671-7

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству.

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

---

b) доступность качественного медицинского обслуживания;

c) доступность нужных лекарственных средств.

Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и удобное рабочее место

Тысячи людей каждый год посещают завод Toyota в Джорджтауне, и по завершении экскурсии чаще всего можно услышать: «Просто невероятно, как там чисто, ведь это завод». Согласно распространенной парадигме, завод по-прежнему представляется старым грязным «потогонным» цехом. Однако 5S является элементом целостной культуры Toyota, причем не только в цехе. Эта система распространяется на все сферы: процесс администрирования, содержимое распределительных шкафов и даже внешний вид личных рабочих столов сотрудников. И, конечно, этот приоритет необходимо соотносить с другими бизнес-показателями: безопасностью, корпоративным духом, качеством, производительностью и охраной окружающей среды.

Культура Toyota ориентирована на баланс между сокращением затрат и комфортом, причем комфорт членов команды часто является приоритетом. Еще один пример такого подхода – температура воздуха. Обогрев и кондиционирование на большом заводе обходятся дорого, но, если членам команды слишком холодно или слишком жарко, рабочая обстановка не будет безопасной и приятной. Действия по совершенствованию начались со стандарта. На основании исследований, опроса сотрудников и данных испытаний был установлен стандарт температуры на заводе: не ниже 18 градусов зимой и не выше 26 градусов летом. (Эти цифры относятся к настройкам оборудования, как настройки термостата дома, а реальная температура на рабочем месте, согласно стандарту, не должна превышать 27 градусов.) Стандарт был принят с учетом комфорта членов команды – теперь нужно было достичь этого, по возможности сократив затраты!

Физически безопасные процессы

Ключевой элемент культуры Toyota – безопасность. Если работа члена команды небезопасна, компания может забыть о создании атмосферы доверия и уважения.

Это проще сказать, чем сделать на автомобильном заводе, где много ручной работы и есть мощное оборудование и механизмы, которые могут привести к тяжелым травмам и даже смерти. Опасность представляют химические вещества (например, краска), искры от сварки, многотонные прессы, расплавленная пластмасса и многое другое. Даже на более щадящих операциях ручной сборки надо постоянно производить сложные движения, которые при ежедневном повторении могут привести к расстройствам, связанным с повреждениями тканей. Каковы этапы устранения этих опасностей?

Проектирование эргономически безопасных операций

Toyota всегда стремится внести безопасность в проект. Часто первопричину проблемы можно проследить до разработки детали и процесса сборки. Сборка автомобиля – комплексная задача; тысячи деталей поступают от сотен поставщиков первого порядка и других. Как говорилось в предыдущей главе, ключ к безопасности – введение стандартов деталей и технологий сборки, а затем постоянное применение процесса совершенствования PDCA до достижения соответствия всем стандартам. Один из источников проблем с безопасностью – проектирование операций, приводящих к нагрузке и напряжению мышц; этим предметом занимается прикладная наука «эргономика». Пример «правил эргономичного проектирования» представлен в таблице 9.1[2], где говорится, что максимальное толкающее усилие при сборке любой детали, где требуется надавить большим пальцем, не должно превышать 3 кг, а в идеале должно быть меньше 1 кг. Это максимальное усилие в 3 кг равняется силе, с которой мы большим пальцем вдавливаем кнопку в доску для объявлений.

Японцы в Toyota приняли меры, чтобы эти правила эргономичности были именно правилами, а не стандартами. Как уже было сказано, стандарты на Toyota имеют огромную силу, и считается, что компания стремится к их выполнению и не остановится, пока не достигнет этого. Поэтому, например, если для установки детали требуется приложить усилие более 3 кг, значит, она не соответствует стандарту, и инженерам придется работать до тех пор, пока деталь нельзя будет установить, приложив усилие в 3 кг или меньше. При проектировании деталей данное условие не всегда выполняется, так что это считается правилом. Инженеры-проектировщики все равно имеют цель выполнить правило относительно 3 кг и отвечают за это. Однако, если достижение цели очень трудно и экономически нецелесообразно, «несоответствие» правилам перейдет к инженерам-технологам. Их задача – совместно с членами команды разработать инструмент или держатель, помогающий оператору надавить на деталь, приложив большим пальцем усилие менее 3 кг. Для оператора не важно, достигается ли положительный эффект за счет совершенствования процесса или продукта.

Таблица 9.1. Пример правил эргономичности толкающего усилия при сборке

Один из инструментов, используемых инженерами-разработчиками Toyota для встраивания безопасности в проект, – оцифровывание процесса сборки. С помощью специальных программ инженеры создают трехмерные копии человека, выполняющего сборочную операцию, от одной рабочей станции к другой. Программа используется для виртуального анализа проекта, в котором участвуют инженеры из отдела разработки продукта, технологи и представители завода, в том числе рядовые рабочие.

Рейтинги эргономичности и ротация

Toyota много внимания уделяет предотвращению травм, особенно связанных с хроническими травмами, использование рейтингов эргономичности позволяет их выявить. В прошлом у Toyota были серьезные проблемы с хроническими травмами, и, будучи обучающейся организацией, компания сделала решение этих проблем приоритетной задачей. Поскольку травматизация тканей в данном случае происходит постепенно и достаточно сильно зависит от конкретного рабочего, невозможно в определенный момент времени точно установить, какие действия в долгосрочной перспективе вызовут у данного человека проблемы со здоровьем. Рейтинги эргономичности указывают на потенциальные проблемы; операции внизу списка менее травмоопасны в долгосрочной перспективе. Toyota работает над минимизацией рисков и отслеживает улучшения в рейтингах, а также использует их для планирования ротации каждого члена команды.

В рейтингах эргономичности отражены неестественные положения или положения с чрезмерной нагрузкой на верхнюю или нижнюю часть тела. Каждому процессу присваивают объективный номер в рейтинге; так компания получает возможность установить стандарт, где учитываются стандарты отрасли промышленности и опыт завода. Операции разделяют на красные (высокая нагрузка), желтые (средняя нагрузка) и зеленые (низкая нагрузка). На основании этих рейтингов можно устанавливать стандарты ротации членов команды.

Ротация рабочих – важный элемент культуры Toyota; мы обсуждали ее в разделе о командной работе, поскольку это ключевая основа непрерывного совершенствования. Ротация рабочих также является ключом к предотвращению травм, вызванных повторяющимися движениями.

Рабочие в Японии имеют очень похожее телосложение; их рост и вес колеблются в узком диапазоне. Поэтому спроектированную в Японии операцию по работе с деталью автомобиля почти все выполняют под одинаковым углом и несут одинаковую нагрузку. В США параметры рабочих различаются значительно больше: одну и ту же работу может выполнять женщина ростом 1,5 м и весом 41 кг, а потом – мужчина ростом 1,8 м и весом 113 кг. Эта разница обострила проблемы эргономичности и привела к росту числа травм. Было испытано множество контрмер для решения этих проблем, но комплексное решение обеспечили следующие контрмеры:

• краткосрочные: ввести ротацию на основе эргономичности;

• среднесрочные: спроектировать рабочие станции, адаптируемые к любому типу телосложения и росту;

• долгосрочные: проектировать автомобили и детали с учетом стандартов безопасности.

Стандарты проектирования имеют большое значение, но стало ясно, что их необходимо дополнить ротацией рабочих. Иными словами, если член команды два часа делает работу на уровне выше плеч, то потом он будет выполнять операцию, не требующую нагрузки на верхнюю часть тела. Он будет работать на уровне пояса или ниже. Сходным образом, если он в течение двух часов выполняет работу с высокой нагрузкой, остаток рабочего дня он будет работать на другой операции. На рис. 9.1, взятом из руководства по диагностике процессов ТММК, представлен пример четырех групп мускулов, получающих нагрузку при выполнении четырех видов работ. Не следует нагружать ту же группу мускулов три или даже два раза в течение дня.

Рис. 9.1. Четыре операции, при которых нагрузка приходится на четыре группы мышц

Как и в других аспектах культуры Toyota, здесь необходимо ввести стандарт, после чего начинаются действия по совершенствованию.