Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

• Название: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
• Автор: Джеффри Лайкер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2671-7

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству.

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

---

Таким образом, любая проблема на Toyota рассматривается как возможность научиться решать проблемы.

Выводы

Цикл непрерывного совершенствования идет от стандартизации до непрерывного совершенствования, повторяется вновь и вновь, и эта деятельность очень нелегко дается сотрудникам Toyota, однако они используют такой подход и в своей личной жизни. В следующей главе мы рассмотрим, как члены бригад переносят практику кайдзен с рабочего места на личную и общественную жизнь.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1. Стандарты и стандартизированные методы разрабатываются для всех операций, а для выявления отклонений от стандарта используются визуальные методы.

2. Применяются методы выявления проблем, улучшения фиксируются и закрепляются в новых стандартах.

3. Члены бригад занимаются решением проблем на ежедневной основе, что входит в их служебные обязанности.

4. Сотрудники на всех уровнях учатся методам решения проблем, причем всегда на практике.

5. Имеется система документирования и обмена опытом применения передовых методов по всей организации, хотя передовой опыт и не насаждается, а, наоборот, применяется очень выборочно и адаптируется в каждом конкретном случае.

6. Работают вспомогательные системы, такие как кружки качества и система подачи предложений, что стимулирует и решение проблем членами бригад, и улучшения.

7. Процесс кайдзен и связанное с ним обучение на более глубоком культурном уровне часто имеют большее значение, чем конкретные результаты, достигнутые в ходе осуществления проектов и мероприятий.

8. Осуществляются как малые улучшения процессов, так и крупные системные улучшения, но больше ценится большое количество малых, чем небольшое количество крупных.

Глава 7 Воспитание приверженности компании, семье и сообществу

Индивидуальная приверженность групповой работе – именно это делает успешной работу в команде, в компании, в обществе, в цивилизации.

Винс Ломбарди, футбольный тренер

Что означает быть приверженным Toyota

Toyota старается развивать не только мышление своих сотрудников. Чувства не менее важны. С самого начала своего существования Toyota рассматривала себя не только как компанию, зарабатывающую деньги, но и как социальный институт. Она признает свою роль в жизни своих сотрудников, в жизни сообщества вблизи предприятий, общества в целом.

Уникальное чувство совмещения упорного труда, доверия человеку и приверженности компании, которое возникает у сотрудников при таком подходе, трудно найти где-либо еще в промышленности. Менеджеры Toyota, которых удалось переманить конкурентам, редко находят такую благоприятную атмосферу где-либо еще.

На данной стадии развития потока создания ценности сотрудника Toyota формирует людей, которые работают по стандартным операциям, улучшают стандарты, решая проблемы, и ощущают себя частью команды. Казалось бы, что еще нужно Toyota?

Стимулировать личностный и профессиональный рост сотрудников

В своей книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер отмечал, что подход Toyota к сотрудникам характеризуется как стремление уважать, ставить стимулирующие цели и способствовать личностному и профессиональному росту. В системе корпоративной культуры Toyota уважение к сотруднику означает стремление способствовать росту и раскрытию потенциала в наибольшей степени. Человек не склонен расти, если он не очень-то беспокоится, выполняя рутинную работу, и перед ним не стоят цели, требующие напряжения. Если Toyota просит инженера выполнить проект по снижению себестоимости на 70 %, тем самым она ставит цель, при выполнении которой человек должен «выкладываться», а это ведет к личностному росту.

Как-то за пивом и суши Джефф Лайкер поговорил об этом с одним из менеджеров Toyota и спросил его, не чувствует ли тот слишком большого давления в связи с тем, что перед ними постоянно ставятся сложные задачи. Менеджер ответил, что, действительно, он постоянно ощущает такое давление, но, несмотря на это, при достижении поставленной цели возникает чувство удовлетворения, и это делает работу на Toyota интересной.

В книге «Дао Toyota» рассматривался японский принцип хансей (hansei), что означает «размышление». Это скорее понятие из японской культуры, а не только принцип Toyota. В хансей есть три ключевых компонента:

1. Человек должен понимать, что существует разрыв между ожидаемым и достигаемым, и быть готовым к отрицательным последствиям.

2. Человек должен добровольно принимать на себя личную ответственность и испытывать чувство глубокого сожаления в случае ошибки.

3. Человек должен выбрать конкретный курс действий по совершенствованию.

В производственной культуре Toyota хансей рассматривается как существенный компонент кайдзен. А кайдзен приводится в действие внутренним стремлением человека к улучшению. Человек не удовлетворен существующим положением вещей и ставит цель его улучшить. При этом даже удачное достижение цели не означает, что теперь процесс стал идеальным на 100 %. При размышлении всегда можно извлечь для себя новые полезные уроки.

Красной линией в истории Toyota проходит принцип важности не бояться запачкать руки. Основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда не доверял инженерам, «которым не нужно было отмывать с рук грязь перед едой». Гэри Конвис объясняет, насколько Toyota ценит работу в цеху и участие в создании ценности в качестве члена команды:

Успех группы всегда более важен, чем успех отдельной личности. Сотрудники должны это понимать. Нужно ставить «мы» впереди «я»… Toyota – это не то место, где уместно большое самомнение. Если у вас слишком большое самомнение, на Toyota вы не сделаете карьеры.

Значение семьи и общества

Удивительно, что Toyota как компания настолько сконцентрирована на результате, снижении издержек и повышении производительности, что тратит столько сил и энергии на выстраивание устойчивых связей с населением территорий, на которых располагаются ее предприятия. Отдел связей с общественностью в Джорджтауне является хорошим примером заботы Toyota о своих сотрудниках и их семьях, несмотря на то что эти вложения сложно измерить в конкретных суммах. Единственной целью является помощь нуждающимся в этом членам коллектива. Отдел связей с общественностью представляет собой подразделение, не зависимое от отдела кадров, оно имеет своего начальника и штат из пяти сотрудников. Единственной задачей отдела является выполнение описанной выше задачи.

Сюда входят, например, такие задачи, как поиск жилья для членов семей сотрудников, не проживающих в данном городе, если они приехали навестить больного ребенка; предоставление беспроцентных займов сотрудникам, чье жилище было повреждено пожаром или наводнением; помощь в организации похорон членов семьи сотрудника; обеспечение других социальных выплат. Может показаться, что все это входит в обязанности отдела управления персоналом, но работа отдела выходит за эти рамки, придавая работе с сотрудником характер личного участия, как, например, посещение сотрудником похоронного бюро или визит к больному.

Один из сотрудников отдела вспоминает случай, когда у одного рабочего умер член семьи. Раньше этот рабочий недоброжелательно относился к фирме, однако по окончании похорон он со слезами на глазах сказал присутствовавшему на них сотруднику отдела, что его отношение к фирме в корне изменилось. Как видим, личный подход к человеку часто намного лучше помогает добиться положительного отношения к фирме, чем любые другие действия.

Toyota оценивает зрелость компаний по уровню развития ее внутренних и внешних связей. Незрелая компания концентрируется только на самой себе и своих прибылях, в то время как более развитая рассматривает себя в более широком контексте. Этот процесс иллюстрируется на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Расширение сферы влияния ценностей Toyota

Тот факт, что Toyota распространяет свои ценности вовне, создает ситуацию взаимного выигрыша для всех участников процесса. Очень часто успешные компании, подобные Toyota, обвиняют в существовании скрытых мотивов, когда эти компании оказывают помощь обществу. Им говорят: «Они оказывают услуги обществу только для того, чтобы заработать политические очки», «Они заботятся об окружающей среде только потому, что это помогает им в бизнесе». Toyota отвечает на такую критику, ссылаясь на свою заявленную цель, отраженную в корпоративной культуре компании: «Взаимное, длительное благополучие». Toyota не отрицает, что при этом она движется к своей корпоративной цели, но она делает и намного больше, делясь своим успехом со всеми заинтересованными сторонами.

Семья

Роль компании в жизни сотрудника и его семьи в Японии и в США значительно различается, особенно в части того, что ожидается от сотрудника. Так, например, в Японии считается обычным делом, что вновь поступающие сотрудники живут первое время в общежитиях, а затем переселяются в жилье, принадлежащее компании. Имеются также корпоративные медицинские учреждения и фитнес-центры. Компания активно участвует во многих аспектах жизни сотрудников за пределами предприятия. От работников ожидается, что они много работают сверхурочно, многим приходится часто ездить в командировки по стране и за рубеж. При этом они вынуждены жить в отрыве от семьи.