Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

• Название: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
• Автор: Джеффри Лайкер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2671-7

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству.

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

---

Семья

Роль компании в жизни сотрудника и его семьи в Японии и в США значительно различается, особенно в части того, что ожидается от сотрудника. Так, например, в Японии считается обычным делом, что вновь поступающие сотрудники живут первое время в общежитиях, а затем переселяются в жилье, принадлежащее компании. Имеются также корпоративные медицинские учреждения и фитнес-центры. Компания активно участвует во многих аспектах жизни сотрудников за пределами предприятия. От работников ожидается, что они много работают сверхурочно, многим приходится часто ездить в командировки по стране и за рубеж. При этом они вынуждены жить в отрыве от семьи.

Японские сотрудники, которые были посланы для работы в США на предприятие ТММК, поняли, что американцы более привязаны к своим семьям и более четко разделяют работу и личную жизнь. Поэтому Toyota в США стала делать многое с акцентом на семью, что не характерно для нее в Японии. Вот некоторые из дополнительных услуг, которые Toyota предоставляла сотрудникам в США:

• детские учреждения на территории компании;

• семейные фитнес-центры с полным набором инвентаря и условиями для тенниса, бейсбола, баскетбола;

• гибкий график работы для офисных работников;

• сокращенный рабочий день для сотрудников с маленькими детьми;

• предоставление работы членам семей сотрудников в летний период или в свободное время;

• семейные пикники в местном парке.

Сообщество (работа на территории, где располагается предприятие)

Toyota выделяет два вида участия в жизни общества на ближайшей к предприятию территории. Первый – непосредственная денежная помощь там, где компания считает целесообразным. Второй – стимулирование работника использовать свое время и способности во благо общества.

При вложении денег и других ресурсов Toyota активно избегает попадания в центр общественного внимания. В противоположность мнению недоброжелателей, утверждающих, что Toyota стремится завоевать политическое влияние, Toyota всеми способами старается избегать влияния на местную политику. Toyota старается сохранять хорошие связи с общественностью, оставаясь во многом незаметной.

Как сохранять команду подготовленных сотрудников

Привлекать и удерживать самых лучших и самых способных – девиз многих компаний. Для Toyota этот девиз можно дополнить следующим образом: «Привлекать, формировать и удерживать самых лучших и способных».

Лучше всего можно понять результаты работы Toyota по удержанию сотрудников, если рассмотреть три категории людей: 1) производственные рабочие; 2) мастера и руководители среднего звена; 3) высшее руководство.

1. По состоянию на время написания этой книги (2008 г.) доля сокращения численности среди производственных рабочих по отрасли на предприятиях Северной Америки составила 2,5 %, в то время как на предприятии Toyota ТММК – 1,7 %.

2. Лидеры групп, заместители менеджеров и сами менеджеры Toyota пользуются огромным спросом на рынке труда как консультанты по бережливому производству и специалисты по переходу на бережливое производство на предприятиях, проводящих соответствующие преобразования. Несмотря на то что потребность в специалистах, на практике знакомых с принципами бережливого производства, постоянно растет, Toyota удается удерживать 98 % сотрудников этой категории. Они предпочитают верность принципам более высокой зарплате.

3. В группе высшего руководства текучесть персонала также чрезвычайно низка, в особенности среди тех, кто как руководитель сформировался на Toyota. Когда Toyota начала работать в штате Кентукки, у нее было соглашение с руководством штата о том, что она будет нанимать 95 % сотрудников из числа проживающих в штате Кентукки и только 5 % из других штатов, так как ей необходимы специалисты из автомобильной отрасли. Был период, когда был особенно высок спрос на руководителей – специалистов по бережливому производству, и в течение этого периода текучесть кадров по этой группе на ТММК составила проблему. Однако после этого проблемы были решены, и сейчас доля сокращения численности кадров составляет менее 1 %.

На Toyota считали, что поток создания ценности сотрудника обеспечит потребности фирмы, но получилось так, что в действие пришли одновременно два фактора, которые осложнили ситуацию: отток лидеров с Toyota в другие организации и рост внутренней потребности в связи со строительством новых предприятий в США. Численность работающих на предприятиях Toyota в США выросла с нескольких тысяч в начале 1990-х гг. до 40 000 человек к 2008 г.

Toyota начала активно искать руководителей вовне, так, в частности, ТММК приняла многих руководителей из компаний General Motors и Ford, которые демонстрировали необходимый комплекс компетенций в своей работе. Эти руководители смогли ассимилироваться в культуру Toyota, хотя это и потребовало от них упорной работы, «изучения системы», а также демонстрации своих знаний и умений на практике.

Преданных сотрудников Toyota можно сформировать и за пределами Японии

Нас часто спрашивают: может ли система работать в неяпонских компаниях? Конечно, производственная система Toyota зародилась в Японии и в значительной степени отражает особенности японской культуры. В некотором роде она чужда Западу. С другой стороны, есть примеры американцев, которые очень преданы методам Toyota и прекрасно вписались в ее производственную культуру. Вот что можно сказать об этих людях. Они:

• в высокой степени увлечены своей работой;

• уверены в своих способностях;

• приобрели исключительные умения по решению проблем и улучшению процессов;

• владеют рядом «мягких» навыков работы в команде – слушать, рассказывать, координировать, стимулировать, поддерживать, позитивно разрешать конфликты;

• считают себя частью Toyota и гордятся тем, что работают на таком выдающемся предприятии;

• имеют склонность размышлять о себе и своих слабостях и стремятся к самосовершенствованию;

• считают своей обязанностью учить других тому, чему они сами научились на Toyota, как во время работы, так и в свободное время.

Заключение

Поток создания ценности сотрудника – это непрерывный цикл, в ходе которого развиваются способности человека, повышается степень его уверенности и приверженности компании. Успех сотрудника равняется успеху компании и наоборот. Toyota не удовлетворяется статусом успешной компании. Toyota рассматривает зрелость любой компании на основе не только вклада в свой финансовый успех, но и вклада в членов коллектива, жителей территории, где располагается предприятие и в охрану окружающей среды. Она также оценивает себя по той степени, в какой сотрудники привержены компании. Toyota ставит всем сотрудникам задачу совершенствовать способности решения задач, развивать способность объективно оценивать факты, совершенствовать процессы и использовать приобретенные на фирме умения и навыки в личной и общественной жизни.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1) Наивысшей степенью развития сотрудника является преданность идеалам Toyota, ее ценностям, применение приобретенных знаний в личной и общественной жизни.

2) Настоящий поток создания квалифицированных сотрудников – это не линейный процесс, а процесс, более похожий на спираль, витки которой повторяются и ведут ко все более глубокому пониманию и большей приверженности идеалам фирмы.

3) В США Toyota применяет систему, которая поддерживает баланс работы и личной жизни, где семья работника рассматривается как часть команды. Это сделано с целью адаптации к американской культуре.

4) Имеются системы как финансового участия в местной благотворительной деятельности, так и системы личного участия сотрудников Toyota.

5) Улучшения в сфере охраны окружающей среды входят в список ключевых показателей эффективности (KPI) и являются обязательными для всех подразделений компании.

Выводы по части II

Культура Toyota – это непрерывный цикл пересмотра и обновления описанных выше систем. Учитывая те значительные вложения, которые Toyota делает в развитие своих сотрудников, понятно, что Toyota ставит целью добиться 100 % приверженности сотрудников компании и рассчитывает на пожизненный наем сотрудников.

Посетители на предприятиях Toyota видят нечто необычное, например, что там очень чисто, а сотрудники дружелюбны и поглощены работой. Это может показаться удивительным, учитывая монотонность труда. Когда операции повторяются каждые 55 секунд, казалось бы, мозг должен полностью отключаться. Но посетитель не видит всей многолетней работы, которая проведена с сотрудниками по формированию их отношения к фирме и своей работе. Вложение в такую работу окупается для обеих сторон.

Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рис. II. 1 показано, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубинное понимание основополагающих ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала.