Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

• Название: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний
• Автор: Джеффри Лайкер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9614-2671-7

Внедрение бережливого производства часто оканчивается неудачей потому, что эту систему воспринимают как механистическую, как набор процедур и технологий. Авторы книги показывают, что ключ к успеху Toyota – в особом отношении к людям, в сочетании высочайших требований руководства и уважения к каждому сотруднику. Такую культуру нельзя привить за пару тренингов, а без особой культуры бережливое производство построить невозможно. В книге впервые описываются основные элементы корпоративной культуры Toyota – ее главного «секретного оружия». Книга поможет научиться адаптировать культуру Toyota к нуждам своей компании, сохраняя ее главную основу – стремление к совершенству.

Книга будет полезна, прежде всего, высшим руководителям компаний, которых интересует совершенствование корпоративной культуры.

---

Конечно, научить людей сотрудничать и внутри команд, и с другими командами проще сказать, чем сделать, и в США, и в других странах. Американцы обычно ценят независимость, в них сильно чувство конкуренции. Это вызывает вопрос: как Toyota, с ее культурой командной работы, может повлиять на этот индивидуалистический менталитет? Фудзио Тё, первый президент ТММК, сформулировал это таким образом: «Мы не собираемся изменять американскую культуру. Мы собираемся взять лучшее у американцев и у японцев (из нынешней культуры Toyota) и создать новый, улучшенный вариант». Другими словами, Toyota стремится использовать независимый, индивидуалистический американский дух – когда человек думает сам, а не просто делает, что ему сказали, потому что «так уже много лет делают».

Следует отметить, что дух конкуренции – один из вторичных принципов, изложенных в документе «Философия Toyota 2001», где говорится: «Конкуренция способствует дальнейшему совершенствованию нашей организации и ее способности добавлять ценность». Главное здесь то, что Toyota хочет, чтобы конкуренция главным образом происходила с другими компаниями, а не между отделами самой Toyota. Toyota использует и здоровую конкуренцию внутри компании, например штамповочные производства на всех заводах Toyota концентрируются на бенчмаркинге и конкурируют по ключевым показателям производительности. Однако в конечном счете Toyota также хочет, чтобы те же самые штамповочные производства делились друг с другом своими приемами, чтобы все они могли стать лучше на благо компании. Конечно, создание культуры, в которой правильно сбалансирована конкуренция и сотрудничество, непросто, даже для Toyota.

Отсутствие социальных различий

Ключевой элемент культуры Toyota и еще один пример организации командной работы отделом кадров связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителям нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Как говорилось в главе 2, цель компании – создать такую атмосферу и такое отношение к людям, которое выражалось бы концепцией «мы», а не «мы против них». Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

• одинаковый дресс-код для всех;

• отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает раньше всех, занимают ближайшие к офису места для парковки;

• отсутствие специальных туалетов для руководителей;

• отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей; все едят в одном месте (за исключением обеденных залов для специальных гостей из других компаний);

• отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;

• одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников;

• использование специальных офисов, например красивого президентского офиса, в основном для приема гостей, редко для работы руководителей.

Все эти видимые проявления относятся к самому верхнему, поверхностному уровню трехуровневой модели культуры. Можно скопировать все эти особенности и не добиться настоящей командной работы. Но дополненные организационной структурой и ежедневными непротиворечивыми посланиями лидеров Toyota эти видимые организационные моменты передают посыл «Все мы часть одной команды». Совместное принятие пищи, работа плечом к плечу в «открытых офисах», то, что руководители идут руководить в цех, – все это не только ценно как символ, но и предоставляет много возможностей для неформального общения. Это повышает качество общения и дает возможность проникнуться доверием. Политика «открытых дверей» – это хорошо, но если дверь все-таки существует, «подчиненный» все равно осознает, что входит в офис «вышестоящего». Открытый офис означает, что никаких порогов нет.

Выводы

Работа в команде – концепция, о которой просто говорить на семинарах и совещаниях по стратегии. Культура Toyota предполагает осознанную политику, процессы и приемы, поддерживающие и стимулирующие работу в команде. Toyota отличается тем, что, как только концепция становится частью системы, ожидается, что она будет реализована на практике. Она становится элементом цикла PDCA [ «планируй – делай – контролируй – реагируй»] в организации. Это означает, что воплощение концепции в жизнь будут намеренно планировать и ежедневно реализовывать путем поддающихся наблюдению, измеримых действий и поведенческих моделей, что состояние реализации будут регулярно проверять и рассматривать любые выявленные отклонения от плана.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1) Организация целенаправленно создает команды на всех уровнях во всех отделах компании.

2) Повседневная работа распределяется между командами; стандарт – пять-семь человек, подчиняющихся непосредственно бригадиру. Роли и сферы ответственности четко разделены, но команды обучены гибко реагировать, когда возникает проблема, при этом следуя установленным процедурам.

3) Бригады занимаются повседневной работой и решением проблем; лидеры команд играют ключевую роль: они должны понимать заботы членов команды, помогать решать проблемы, контролировать следование стандартам и направлять команду к достижению целей.

4) Группы по решению проблем являются временными; их организуют для решения конкретных проблем или реализации конкретных проектов. Существуют формальные процессы обучения лидеров групп решению проблем, утверждения задач проекта, коучинга и наставничества групп и использования командной работы в качестве средства развития сотрудников. Развитие членов команд не менее важно, чем выполнение конкретных задач.

5) Существуют процессы и приемы, обеспечивающие командную работу на различных иерархических уровнях в организации, например планирование, создание межфункциональных команд и административных отделов, пересекающих границы между всеми функциональными отделами.

6) Соревновательность поощряется как способ мотивировать компанию и отдельные команды в их стремлении к победе, но в конечном итоге командам нужно делиться полученными знаниями с другими командами и работать ради совершенствования всей компании.

7) В компании целенаправленно проводится политика минимизации социальных различий между руководителями и рядовыми сотрудниками, но руководители все равно должны подавать пример.

Глава 9 Чистота и безопасность на рабочем месте

Несомненно, физиологические потребности – самые сильные из всех потребностей. Человек, которому не хватает еды, безопасности, любви и уважения, вероятно, будет сильнее всего страдать от голода, чем от чего-либо другого.

Абрахам Маслоу, психолог-гуманист

Целостный подход

В одной истории, передаваемой как ноу-хау Toyota, рассказывается, как японский сэнсэй из Toyota приехал обучать поставщика производственной системе Toyota. После долгой дороги он пошел в заводской туалет. Вернувшись, он сообщил директору завода, что уезжает. «В туалете грязно, – сердито сказал он. – Пока вы не можете поддерживать порядок и чистоту в туалете, вы не готовы к производственной системе Toyota».

Независимо от того, действительно ли все было именно так, эта история иллюстрирует, насколько фундаментальную ценность имеет в культуре Toyota чистота и порядок. Наверное, самый простой способ начать разговор о чистоте и безопасности на рабочем месте – повторить уже сказанное о базовой программе 5S. Мы объяснили, что 5S вводит стандарт решения проблем и является основой создания правильной рабочей обстановки для всех членов команды.

Программа 5S считается основой безопасности, так как благодаря ей все должным образом организовано, находится на своих местах и снабжено ярлыками, так что каждый может увидеть и изучить стандарт.

Чистая, приятная и безопасная обстановка является в культуре Toyota целостной концепцией. Она охватывает все рабочее место и делится на следующие категории, которые мы будем рассматривать по порядку.

1. Физическая рабочая обстановка:

h) чистота;

i) освещение;

j) температура.

2. Физически безопасные процессы:

a) эргономичность операций и ротация персонала;

b) стандартизированная работа, обучение и последующие мероприятия;

c) раннее реагирование на симптомы.

3. Психологическая безопасность:

a) безопасность и уважение на работе;

b) упрощение восприятия;

c) культура безопасности.

4. Личное здоровье и безопасность:

a) эффективный учет ограничивающих факторов при организации работ;

b) доступность качественного медицинского обслуживания;

c) доступность нужных лекарственных средств.

Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и удобное рабочее место

Тысячи людей каждый год посещают завод Toyota в Джорджтауне, и по завершении экскурсии чаще всего можно услышать: «Просто невероятно, как там чисто, ведь это завод». Согласно распространенной парадигме, завод по-прежнему представляется старым грязным «потогонным» цехом. Однако 5S является элементом целостной культуры Toyota, причем не только в цехе. Эта система распространяется на все сферы: процесс администрирования, содержимое распределительных шкафов и даже внешний вид личных рабочих столов сотрудников. И, конечно, этот приоритет необходимо соотносить с другими бизнес-показателями: безопасностью, корпоративным духом, качеством, производительностью и охраной окружающей среды.