Г. Севастьянов - Хрестоматия альтернативного разрешения споров

• Название: Хрестоматия альтернативного разрешения споров
• Автор: Г. Севастьянов
• Издательство: Автономная некоммерческая организация «Редакция журнала «Третейский Суд»
• Жанр: Юриспруденция
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-903692-02-6

«Хрестоматия альтернативного разрешения споров» — первый в России сборник систематизированных материалов по методике преподавания и практического применения альтернативного разрешения споров (в целом) и его отдельных способов — третейского разбирательства, международного коммерческого арбитража и посредничества (медиации).

Издание подготовлено на основе апробированных знаний и опыта как отдельных специалистов, так и российских юридических вузов и факультетов, а также выработанных в рамках Первой Всероссийской (международной) научно-методической конференции «Альтернативное разрешение споров в программах высшего и дополнительного профессионального образования» модельных программ преподавания способов АРС в качестве дисциплин (курсов).

Модельные образовательные программы могут быть использованы непосредственно для преподавания, а также в качестве основы для авторских курсов в области АРС. Учебно-методический комплекс удачно дополняется практическими рекомендациями и примерами использования указанных способов АРС.

Издание предназначено, в первую очередь, для преподавателей юридических вузов и факультетов, а также может быть успешно использовано для выработки программ дополнительного образования и повышения квалификации.

---

До этого в коллективе была такая психологическая атмосфера, при которой каждый в полной мере осознал свою значимость в коллективной деятельности и, как следствие, ощущал полный внутренний комфорт и желание участвовать в этой деятельности. Люди с удовольствием ходили на работу, стремясь как можно качественнее выполнять свои обязанности Да и корпоративные праздники посещали с удовольствием. С появлением нового сотрудника в коллективе возникли нервозность, подозрительность интриги. Многие стали подумывать об увольнении.

Директор несколько раз пытался поговорить с владельцем о сложившейся ситуации, однако тот его игнорировал. В конечном счете директор издал приказ об увольнении секретаря и сообщил об этом владельцу фирмы по телефону. Через час владелец фирмы приехал в офис, затребовал приказ об увольнении и порвал его в присутствии директора. Директор сказал, что он не может работать в такой обстановке, и написал заявление об уходе.

Прошло несколько дней. Взвесив сложившуюся ситуацию, владелец фирмы понял, что может потерять ценного специалиста. Десять лет назад он организовал эту фирму, думая, что сможет сам создать большое предприятие и управлять им. Однако действительность оказалась не такой, как это представлялось в мечтах: управленческих знаний не хватало, заказы поступали нерегулярно, потом грянул дефолт… Осознав необходимость в изменениях, владелец решил нанять на должность директора человека, который обладал соответствующими знаниями, в надежде, что тот сможет изменить ситуацию. Владелец сменил несколько наемных управленцев, пока не познакомился с этим директором. Он оказался именно тем человеком, который смог вывести фирму на новый уровень развития, превратив ее из маленькой фирмочки в стабильно работающее солидное предприятие. Итак, владелец фирмы решил уладить ситуацию, воспользовавшись услугами посредника-медиатора. Напрямую разговаривать с директором ему не позволяла гордость.

Директор тем временем решил, что, написав заявление об уходе, он поступил излишне поспешно, поскольку работа в данной фирме его по многим причинам устраивала. Однако он был уверен, что идти на попятную — значит потерять авторитет в глазах своих коллег. Да и работать вместе с дочкой владельца он не хочет, так как от этого страдает его эффективность как руководителя. Когда ему позвонил посредник и предложил встретиться для переговоров, у директора появилась надежда разрешить этот конфликт.

Встреча происходила на нейтральной территории. Посредник взял инициативу на себя и определил правила и принципы происходящих переговоров. Особо была подчеркнута его нейтральность и роль помощника в ведении переговоров. Он подробно рассказал процедуру предстоящей работы.

Самым сложным в этих переговорах для посредника оказался первый этап: мужчины были немногословными. Директору было неловко говорить о своей обиде. Он несколько лет отдал этому предприятию, смог добиться серьезных результатов, да и перспективы дальнейшего развития были интересными. За это время он смог сформировать дружную команду единомышленников, работать с которыми ему нравилось. Остаться безработным он не боялся — ему жалко было все это оставлять из-за какой-то девчонки.

Хозяин понимал, что его опрометчивый шаг поставил под угрозу работу слаженного коллектива. Устраивая дочку на работу, он не предполагал, к каким последствия это приведет. Его дочка только что закончила институт, опыта работы не было, и она попросила отца посодействовать в трудоустройстве — у него же есть определенные связи. Отец решил, что проще всего устроить ее в свою фирму, тем более была вакансия. Когда директор стал выражать свое недовольство секретарем, владелец не придал этому значения — не такая значимая должность. Приказ об увольнении секретаря сильно ударил по самолюбию хозяина. Да и дочку было жалко.

Организовав обсуждение и задавая вопросы, посредник помог мужчинам высказать накопившиеся претензии и прояснить ситуацию, осознать свои истинные интересы. Выяснилось, что им обоим не безразлично дальнейшее развитие фирмы, и это стало переломным моментом в обсуждении. Директор сообщил, что он может забрать свое заявление, если им удастся договориться по наболевшим вопросам.

По результатам дискуссии была намечена следующая повестка переговоров:

1. Правила приема на работу и увольнения сотрудников.

2. Трудоустройство дочери.

Далее шло обсуждение каждого вопроса в отдельности. Вначале были проговорены полномочия наемного директора, связанные с приемом и увольнением сотрудников. Договорились, что владелец не будет вмешиваться в этот процесс. Тем более что директор зарекомендовал себя человеком, умеющим подбирать команду.

Второй вопрос оказался более сложным, так как директор не хотел работать с таким секретарем — ему приходилось много времени тратить на то, чтобы доделывать некачественную работу сотрудника. Но у него же свои функции! Да и немаловажен тот факт, что обстановка в коллективе ухудшилась. Многие работники подумывали об увольнении, а когда стало известно, что директор тоже увольняется, написали заявления об уходе. Владелец же, со своей, стороны был озабочен будущим дочери: если она не смогла работать в его фирме, то как сможет работать в других?

В результате обсуждения по этому пункту договорились о следующем:

1. За счет фирмы дочку владельца фирмы отправляют на курсы повышения компьютерной грамотности и иностранного языка. В это время она не будет посещать работу.

2. По окончании этих курсов она увольняется по собственному желанию, а директор дает ей положительную характеристику.

Эти переговоры помогли осознать интересы обоих участников, расставить приоритеты, сохранить отношения. Кроме того, конструктивное разрешение конфликта позволило выработать более четкие (формализованные) правила приема сотрудников на работу, что поможет избегать подобных конфликтов в дальнейшем.

* * *

В урегулировании конфликта с одной стороны выступал Собственник предприятия, он же Генеральный директор (назовем его Иван Игнатьевич), а с другой был выделен переговорщик от группы собственников (назовем его Артур Андреевич).

Предыстория: два партнера, работающие в одной сфере бизнеса (средние промышленные предприятия), решили объединить свои активы, чтобы выстоять на рынке против конкурентов.

При этом они договорились, что если кто-то из них потеряет свои капиталы, то оставшееся они делят 50/50. Правда, они не договорились, как именно это будет, не обсудили предварительно процедуру возможного раздела.

В течение года партнеры активно набирали опыт совместной работы, наряду со своей коммерческой деятельностью совместно выиграли тендер на выполнение хорошего госзаказа, получили большие инвестиции.

К счастью, они не просто сохранили то, что имели, но и увеличили свои активы.

Все шло вроде бы хорошо, все решения принимались консенсусом, и ничто не предвещало более серьезных проблем, чем ведение бизнеса в условиях жестокой конкуренции, нехватки денежных средств, технически старого оборудования, персонала, который требовалось обучать для повышения эффективности работы в новых экономических условиях.

Но вдруг Артур Андреевич (А. А.) заявил, что он больше не хочет совместного управления бизнесом и предлагает разделиться. Иван Игнатьевич (И. И.) со своей стороны был очень удивлен и пытался уговорить партнера не делать этого. Однако А. А. настаивал на своем и предлагал каждому забрать «свое» (недвижимость) и мирно разойтись. Но И. И. считал, что он вложил много именно в недвижимость А. А., и поэтому не хотел принимать такое предложение.

Между партнерами возникло сначала напряжение, затем взаимные стычки, а далее они начали наносить — правда, пока только имиджевый — ущерб друг другу. Ненависть и агрессивность бывших партнеров нарастали с каждым днем. Решить этот спор в арбитраже или третейском суде они не видели возможности.

И. И. и А. А. обратились к услугам посредника.

На первой встрече участники были настолько агрессивны по отношению друг к другу, что посреднику удалось добиться лишь согласия по вопросу, что они хотят разрешить спор и готовы принять правила процедуры, по которым им придется работать.

Далее посредник работал в режиме «кокусов» (индивидуальных встреч) с каждой из сторон. После трех кокусов они немного эмоционально успокоились и сформулировали свои первоначальные позиции, которые, как правило, не принимаются другой стороной, но служат возможным началом для того, чтобы сесть за стол переговоров.

Предложение И. И. заключалось в том, что он просил А. А. при разделе бизнеса компенсировать ему потери и оценивал их в размере $200000; при этом он хотел, чтобы деньги были переданы наличными и сразу.