Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

• Название: Наемные работники: подчинить и приручить
• Автор: Сергей Занин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».

Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.

В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:

Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?

Как сократить срок окупаемости работников?

Почему кнут эффективнее пряника?

Как платить словами вместо денег?

Есть ли смысл в программах «командостроительства»?

Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?

Как работники используют слабости хозяина?

Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?

К какому типу хозяина или работника вы относитесь?

Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.

Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

---

Но если у хозяина нет больших амбиций, если его устраивает размер бизнеса, а дружески-семейная атмосфера для него важнее, чем потогонно-прибыльная, то подобное отношение к сотрудникам вполне оправдано.

Рефлексирующие

«Приказы произносятся с холодным спокойствием, а жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим — пусть не военным, а гражданским? Способны ли вы уволить подчиненного, а вечером уснуть сном праведника? Помните, что уволить человека мало. Надо еще не предаваться праздным раздумьям о его дальнейшей судьбе или правомочности своих распоряжений».

С.Н. Паркинсон

«Кто слишком боится ненависти, не умеет управлять».

Сенека

Некоторые чувствительные натуры сознательно довольствуются только той информацией о своих сотрудниках, которая не выходит за рамки их служебных обязанностей.

Они опасаются узнать, что сотрудник отдела маркетинга нуждается в дорогостоящей операции, что у заместителя серьезные проблемы с выплатой ипотеки, что секретарша вынуждена тратить по три часа на дорогу.

Такие хозяева, во-первых, стараются оградить себя от ненужных угрызений совести (жаль человека, но помочь ничем нельзя да и, честно говоря, нет желания), а во-вторых, они уверены, что на работе надо заниматься бизнесом, а не думать о проблемах своих работников.

Среди владельцев бизнеса и руководителей (особенно это относится к новичкам) немало таких, кто с большим трудом принимает решения, касающиеся наказаний. Они подолгу анализируют, не слишком ли они были резки в разговоре, что думают о них подчиненные, пользуются ли они авторитетом.

Но, как не парадоксально, порой рефлексирующие наниматели бывают опаснее тиранов.

Им кажется, что проще уволить работника, чем выяснять с ним отношения, проводить воспитательные беседы, а тем более — наказывать его. Им неприятны неприятные разговоры. Еще неприятнее мысль, что наказание обозлит работника и он при случае как-то отомстит. Им неловко потом с ним встречаться и гадать, как он теперь относится к хозяину.

Я знал интеллигентного, мягкого, часто расстраивающегося по пустякам бизнесмена. У него был только один вид наказания — увольнение.

Он объяснял это таким образом: «Передо мной взрослый человек, он понимает, что такое хорошо, и что такое плохо. И понимая это, поступает все-таки плохо.

Какой смысл перевоспитывать его, выговаривать, топать ногами, тратить нервы и время? В лучшем случае это будет пустой разговор, в худшем — он обидится. Он будет смотреть на меня с укором (ведь мало кто из людей признает свою вину) и даже с ненавистью. Зачем мне внутренний враг? Избавившись от него, я избавляюсь от проблемы».

Рефлексирующие хозяева впадают из одной крайности в другую. Поэтому им необходимо завести Штатного Злодея (см. «Типы работников»). Жесткий менеджер делает всю грязную работу, контролирует и наказывает, делает выговоры и внушения, а хозяин может оставить себе право поощрять и награждать, воодушевлять и сообщать хорошие новости.

Рефлексирующих хозяев не так уж много. После года работы они или уходят из бизнеса, или приобретают необходимую толстокожесть. В противном случае хозяин просто не выдержит постоянного стресса, с которым сталкивается любой руководитель.

Либералы и демократы

Я всегда считал себя демократом в отношении так называемой «производственной дисциплины». Задолго до приобретения статуса хозяина меня, как журналиста и творческого человека, крайне раздражала необходимость с девяти утра до шести вечера находиться в помещении редакции, когда я мог бы готовить редакционные материалы где угодно, а именно — дома.

Но главный редактор был бюрократ и зануда, и требовал от сотрудников редакции неукоснительного соблюдения установленного распорядка.

Поэтому когда я стал директором своей первой фирмы, я заявлял каждому новому сотруднику:

«Для меня главное — результат, а не просиживание стула. Меня интересует не то, сколько времени человек проводит в офисе, а то, сколько он делает».

Но странная вещь. Искренно веря в вышесказанное и восхищаясь собственным здравым смыслом, я быстро обнаружил, что мне совсем не нравятся опоздания сотрудников. Оказалось, что моя служебная широта и рабочая демократичность имеют пределы.

И меня совершенно не утешала мысль, что в течение дня мои люди выполнят все, что положено. Нет, я считал, что их отсутствие на работе, с одной стороны, демонстрирует пренебрежительное отношение ко мне, а с другой, подает дурной пример остальным работникам.

К счастью, почти все мои работники были людьми опытными и привыкшими к дисциплине; поэтому они не принимали мои слова на веру. Они старались не опаздывать и уж, конечно, не уходили раньше официального окончания работы.

Ни один хозяин, будь он хоть трижды либералом, не станет терпеть опоздания и отсутствие работников на рабочем месте. Он купил сорок часов их жизни в неделю.

Если бы он хотел купить только результат, он бы нанял бы людей сдельно.

Хозяина успокаивает вид людей, уткнувшихся в мониторы или энергично расхаживающих по торговому залу. Создается приятное ощущение, что коллектив напряженно трудится, чтобы выполнить поставленные им задачи.

Поэтому умные сотрудники всегда помнят, что каким бы не был хозяин — добрым, злым, суровым, доброжелательным — они имеют дело с человеком, имеющим полную власть над своими подчиненными. Из чувства самосохранения даже с либералом следует вести себя так, словно это капризный тиран. Тем более, что в каждом либерале этот тиран действительно есть — как мистер Хайд в докторе Джекиле.

Заключение Как стать успешным хозяином

«Мы будем делать социалистическую революцию с тем человеческим материалом, который есть».

В. И. Ленин.

Оцените результаты своей работы. Если они вас устраивают — вы владелец прибыльной аптеки, высокодоходного автосервиса, ваша компания входит в сотню крупнейших в стране — то живите и ведите себя так, как хотите.

Вы можете быть тираном, демократом, принимать решения после тщательного обдумывания или по наитию, руководить коллегиально или ни с кем не советуясь — все это не имеет никакого значения, если вы создали успешный бизнес.

Если же результаты неудовлетворительны, то проанализируйте работу своих сотрудников, их квалификацию, ассортимент своих товаров и услуг, ценовую конкурентоспособность, сбытовую, рекламную и маркетинговую политику, но главное — не забудьте включить в число факторов, влияющих на доходность компании, самого себя.

Возможно, вы и есть слабое звено в вашем бизнесе, истинная причина всех проблем.

Плохого работника можно уволить. Но себя уволить мы не можем, да и вряд ли захотим. Так что же делать?

Изменить стиль руководства? Ваш стиль руководства — это вы сами.

Изменить свой характер? Это практически невозможно. Мрачный деспот не превратится в обаятельного человека, замкнутый человек — в любителя поговорить, а мягкому, сомневающемуся, нерешительному руководителю не помогут никакие тренинги по воспитанию уверенности в себе.

Вернемся к аналогии работник-инструмент. Когда нам требуется выкопать большую яму, то мы не хватаемся за лопату, а используем экскаватор. Сложные расчеты можно делать с помощью карандаша и листка бумаги, но современные люди предпочитают калькулятор или компьютер.

Поэтому компенсируйте свои недостатки достоинствами наемных работников, свои слабости — их профессиональными возможностями. Рассматривайте работников, как людей, которые дополнят отсутствующие черты в вашем характере и усилят ваши интеллектуальные и управленческие способности.

Вы мало смыслите в налоговых вопросах и финансовом учете? — Наймите опытного бухгалтера или обратитесь к налоговым консультантам.

Вы открыли магазин, но не знаете, как привлечь в него покупателей? — Возьмите на работу опытного маркетолога.

Вы не умеете организовать свой день? Сколько бы дел вы не переделали, оставшейся работы еще больше? — Делегируйте своими работникам все, что только возможно, оставив себе только функции контроля (подробнее об этом в моей книге «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать?»).

У вас нет аналитических способностей? — Наймите профессионального аналитика, который будет изучать рынок, поведение конкурентов, потребительские предпочтения, а затем передаст вам конкретные рекомендации.

Вы не можете заразить подчиненных энтузиазмом? Вы понимаете, что, кроме кнутов, сотрудникам нужны и пряники, но не можете или не хотите изменить свою тираническую натуру? — Профессиональный HR-менеджер или ваш общительный заместитель возьмут на себя вопросы положительного стимулирования, будут проводить беседы с работниками, обсуждать их проблемы и нужды.