Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

• Название: Наемные работники: подчинить и приручить
• Автор: Сергей Занин
• Жанр: Управление, подбор персонала

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».

Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.

В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:

Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?

Как сократить срок окупаемости работников?

Почему кнут эффективнее пряника?

Как платить словами вместо денег?

Есть ли смысл в программах «командостроительства»?

Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?

Как работники используют слабости хозяина?

Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?

К какому типу хозяина или работника вы относитесь?

Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.

Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

---

Для подчиненных общение с тираническими руководителями — мучение и искусство одновременно. Это капризные, непредсказуемые, предельно эгоцентричные люди, полагающие себя Солнцем, вокруг которого кружится все остальное и все остальные; это люди, окруженные фаворитами, которые по совместительству выполняют роль мальчиков для битья.

С тиранами нельзя просто поговорить, просто изложить аргументы, просто поспорить. Подчиненным необходимо прибегать к разнообразным ухищрениям, чтобы быть допущенным к хозяину. Если сотрудник хочет получить согласие на свой проект, он должен «найти подход», «улучить минуту», «поймать настроение», должен провести разговор так, чтобы хозяин решил, что это его собственная мысль, а не навязанная извне. А ко всему прочему должен терпеливо выслушивать разглагольствования на любые темы, которые приходят хозяину в голову.

Часто это напоминает общение нормальных людей с ненормальными. И нормальные люди — не только ради сохранения своего места, но и ради дела, то есть ради бизнеса сидящего перед ними человека — вынуждены унижаться, смиренно выслушивать глупости и оскорбления.

Злой и добрый

«Слуги любят ненавистных хозяев гораздо больше, чем кажется».

Сергей Довлатов

В университете у нас была военная кафедра. Один раз в неделю мы надевали форму и с восьми утра до шести вечера превращались из вольных студентов в армейских курсантов, чтобы через пять лет при необходимости отправиться на службу в чине лейтенанта.

Куратором нашей группы был подполковник Беседов. Он отличался отменно вредным характером. Был злым, придирчивым, желчным, мстительным. — одним словом, нам очень не повезло с куратором.

Но случались дни, когда подполковника словно подменяли. Он шутил, смеялся, с удовольствием поддерживал разговоры, не относящиеся к военно-политической подготовке. И я помню, как мы потом радостно говорили между собой: «Смотрите, ведь он совсем неплохой человек!».

Возьмем обратную ситуацию. Добрый, отзывчивый человек однажды впадает в раздраженное состояние, грубит, ведет себя отчужденно. И окружающие качают головами: «Человек-то он, в сущности, гадкий. И все его доброта — сплошное лицемерие!».

Впоследствии я много раз убеждался в верности этого наблюдения. К постоянным благодеяниям привыкают и принимают их как должное. Снижение числа благодеяний воспринимается в штыки. Если лошадь привыкла получать кусок сахара после каждого выполненного приема вольтижировки, то отсутствие сахара — с лошадиной точки зрения — несправедливость.

Если каждый день вы ведете себя интеллигентно, а раз в месяц кричите на подчиненных (даже если они этого действительно заслужили), то вы вряд ли заработаете репутацию доброго начальника.

И наоборот. Если 364 дня в году вы выглядите законченным негодяем, а на один день становитесь доброжелательным человеком, то это производит чрезвычайно сильное впечатление. Редкие случаи хорошего настроения, скупые похвалы вызывают у подчиненных такие приливы любви и преданности, на которые не может рассчитывать «добрый руководитель».

Процесс — ничто. Результат — все

«Как и везде, тот, кто ведет других за собой с помощью увещеваний и убеждения, по определению добивается большего успеха, чем тот, кто запугивает и давит, гонит всех остальных по своему пути».

Г. Гринуэй

Так ли это? Вот два примера.

«Руководитель сети не церемонился ни с топ-менеджерами, ни с рядовыми работниками. Он приезжал в магазины и, замечая нарушения, повышал на сотрудников голос, давал предельно жесткие сроки. После такого „ускорения“ люди работали днем и ночью, и через два дня магазин открывался.

Один из работников потом признался: „Мне было неприятно такое отношение, но одно я знаю точно: если бы в организацию, где я работаю сейчас, пришел мой прежний руководитель, мы бы продавали в пять раз больше“».

«Директор по продажам крупной компании сразу же после своего прихода к власти уволил под разными предлогами практически всех региональных директоров. На их место он поставил своих, преданных ему людей. Годовые показатели по продажам не понизились. Вопреки ожиданиям многих из дирекций ушло не так много рядовых сотрудников. Но приказы стали исполняться быстро и без обсуждений».

Да, работники вовсе не разбегаются из компаний, которыми управляют тираны, терроризирующие свой персонал. Не так-то просто взять и уволиться, хлопнуть дверью, да еще и сказать напоследок, что думаешь. Пусть хозяин недобрый, но он каждый месяц выплачивает жалованье.

А когда жалованье высокое, компания успешная и есть перспективы для карьеры, то почему бы не закрыть глаза на неприятные черты хозяина и не научиться жить рядом с ним? Ведь возможная альтернатива — работа в фирме, где хозяин — обаятельный человек, не выплачивающий зарплату вовремя.

Нецелесообразно рассматривать владельца бизнеса лишь с позиции: «Что такое хорошо и что такое плохо?». Для него самого имеет значение только факт успеха, а не оценка окружающими его методов достижения успеха.

Действия Чингизхана, Тимура и Наполеона были исключительно успешны, хотя и не вызывали радости у покоренных народов.

Генри Форд Старший, Джон Рокфеллер, Эндрю Карнеги построили самые преуспевающие компании Америки. Они были жесткими, а порой жестокими руководителями.

Люди любят удачливых вождей, даже это тираны. Если точнее: успешные вожди почти всегда были тиранами.

Высоконравственный неудачник вызывает презрение или жалость. Моральные соображения и конечный результат никак не связаны, если только вы не поставили перед собой цель сделать карьеру святого.

Можно, конечно, говорить о необходимости хорошего климата в коллективе, но многими компаниями-победителями управляют именно тираны. Возможно, когда-нибудь это отрицательно скажется на эффективности бизнеса, но в любом случае — не сразу.

Поэтому заботьтесь о результатах вашего бизнеса и о размере зарплаты. Все остальное — вторично. Если вы душевно относитесь к своим сотрудникам, но при этом не в состоянии раскрутить дело, поднять доходы и, соответственно, зарплаты, то они скоро уйдут от вас к не такому душевному, но более успешному предпринимателю.

Примечание.

Если вы тиран и при этом не платите денег, которые позволяют терпеть вашу тяжелую натуру, то от вас они уйдут еще быстрее.

ДОБРЫЕ ХОЗЯЕВА

«Помните, что служащие — живые люди, и их жизнь многомерна. Цените личностные различия между ними, принимайте к сведению обстоятельства их жизни и уважайте ту цельную личность, которой является каждый человек».

Кодекс Мэри Кей

«Гуманные предприниматели, повышавшие зарплату и вводившие на своих заводах восьмичасовый рабочий день (в то время как везде было 14–16), не выдерживали конкуренции: себестоимость их продукции была выше, чем у тех, кто, использовал традиционные, „негуманные“ способы».

Из истории капитализма в России (начало XX века).

Щедрые и великодушные

Они охотно «входят в положение», отпускают сотрудников по личным делам («заболел ребенок», «надо сходить в поликлинику», «надо дождаться сантехника»), легко дают отгулы, соглашаются на гибкий график, даже если это мешает делу.

Они получают искреннее удовольствие от осознания, что их любят, что они добрые и всепонимающие. Некоторые полагают, что позитивно стимулированные работники будут работать намного усерднее и сохранят верность в трудную минуту.

Среди них встречаются широкие души, «гусары», которые под влиянием настроения принимают решения о повышении зарплаты, премиях, поощрениях. Потом бухгалтер, издавая горестные стоны, пытается понять, из каких же источников взять деньги, чтобы выполнить обещание хозяина.

Разумеется, часть работников не упускают случая сесть им на шею, тогда как те, у кого никогда ничего не болело и никто не болел, угрюмо работают, в том числе за освобожденных коллег.

Произвольно сокращая рабочий день, повышая зарплату, умножая бонусы, держа бесполезных сотрудников, такие владельцы расходуют деньги, на которые могли бы нанять более квалифицированных работников, и снижают конкурентоспособность своей компании.

Но если у хозяина нет больших амбиций, если его устраивает размер бизнеса, а дружески-семейная атмосфера для него важнее, чем потогонно-прибыльная, то подобное отношение к сотрудникам вполне оправдано.

Рефлексирующие

«Приказы произносятся с холодным спокойствием, а жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим — пусть не военным, а гражданским? Способны ли вы уволить подчиненного, а вечером уснуть сном праведника? Помните, что уволить человека мало. Надо еще не предаваться праздным раздумьям о его дальнейшей судьбе или правомочности своих распоряжений».