Игорь Литовченко - Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица

• Название: Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица
• Автор: Игорь Литовченко
• Издательство: АО «Киевстар
• Жанр: Биографии и Мемуары
• Год: 2012

«Зажигая звезду. История «Киевстар» от первого лица» - книга о лидере украинского телеком-рынка - компании «Киевстар» и ее создателе - Игоре Литовченко, написанная им самим. Он был рожден в СССР и честно готовился к карьере историка, но внезапно произошедшие в стране изменения и крах привычной системы заставили его стать предпринимателем. На просторах страны, в которой многие десятилетия процветала плановая экономика, это было интересно и непросто! В декабре 2012 года «Киевстар» отметил свое 15-летие. В книге показан жизненный и профессиональный путь Игоря Литовченко - от «бизнесмена на все руки начала 1990-х годов» до руководителя крупнейшего мобильного оператора Украины в первой декаде XXI века. Но это не автобиография как таковая - жизнь автора рассматривается сквозь призму компании «Киевстар», которая стала главным Делом его жизни. Эта книга - бизнес-роман о поиске себя, об упорстве и преодолении, о создании и развитии компании, которую по праву можно назвать гордостью Украины. И об успехе, уготованном тем, кому хватает решительности пройти свой путь, каким бы сложным он ни был.

---

Представителем от Украины в Европейском банке тогда был Юрий Полунеев, сейчас - депутат Верховной Рады. Мы часто общались, он верил в нас и очень помогал. Мы ценили любую поддержку - тогда к Украине не было особого доверия (сейчас его тоже нет, увы), и желающих инвестировать сюда находилось немного. Владеть бизнесом в Украине до сих пор считается рискованным, по многим причинам. Вы знаете это не хуже меня.

Как любой долгоиграющий проект, наши переговоры с ЕБРР закончились подписанием протокола о намерениях. Дело измерялось десятками томов. Потом мы долго работали над кредитным договором, это еще 3-4 тома.

Наконец, спустя два года с начала переговоров, «Киевстар» и ЕБРР подошли к стадии подписания кредитного соглашения. Когда мы разложили все документы, требующие подписи, переговорная комната оказалась заполнена пачками бумаг, под ними не было видно ковролина. Уборщица боялась даже приближаться к «переговорке» - чтобы не нарушить эту бюрократическую идиллию.

Условия, которые нам предлагали, были безжалостными, кабальными. Любой, даже незначительный шаг в сторону от оговоренных рамок расценивался как серьезное нарушение и в действие вступали санкции. Мы не подписали этот кредитный договор.

Условием получения кредита являлось выполнение ряда требований, которые мы сознательно проигнорировали. Поскольку к тому моменту стало понятно, что при всей безвыходности ситуации деньги ЕБРР обходились уж слишком дорого. Во-первых, происходило «отягощение» акций «Киевстар» - мы не имели права ничего делать без одобрения Банка. Во-вторых, в залог уходило все имущество компании. В-третьих, требовалось проинформировать абсолютно всех партнеров, подрядчиков, клиентов (включая каждого отдельного абонента) о том, что «Киевстар» подписал кредитный договор, и поэтому все права по всем договорам «Киевстар» на получение каких-либо денег переходят к ЕБРР. Мы даже начали рассылать такие уведомления. И получили в ответ массу недоуменных запросов от наших абонентов - мол, ребята, все ли у вас в порядке с головой? Я вам плачу за связь условные 10 долларов, а теперь получаю бумагу, что будьте готовы по нашему сигналу эти 10 долларов переводить на счет ЕБРР, в Лондон? Вы в своем уме? Затем «Теленор» должен был обездвижить свои активы. И если вдруг «Киевстар» не выполнил бы условия договора, «Теленор» становился «страховкой» для Европейского банка реконструкции и развития.

«Киевстар» должен был полностью вложиться в качество. Иного пути у нас не оставалось

Поэтому в итоге мы с норвежцами скрепя сердце решили отказаться от кредита. С одной стороны было жаль потраченных огромных усилий, но с другой я благодарен Европейскому Банку за эти условия. Благодаря им мы выстроили правильный европейский подход в развитии бизнеса. Стала понятна базовая логика бизнес-процессов: «нет в договоре - нет в действительности». Привычный славянам подход, при котором все договариваются в целом, а с частностями как-нибудь разберемся по ходу, не работал. Требовалось оговаривать в деталях все и сразу. За каждой формулировкой пристально следили десятки юристов.

После ЕБРР мы начали понимать, чего от нас хотят и ждут финансовые институты и инвесторы, что такое для них прозрачный бизнес (тем более что начало переговоров с ЕБРР совпало и с заключением договоренностей с «Теленором»). Мы тогда провели реструктуризацию компании, переоформили лицензию, переделали уставные документы и соглашения между акционерами, которые хотели видеть определенное соотношение основных и заемных средств. И в итоге стали соответствовать всем западным требованиям к прозрачности.

Фото 56. Студенческая дружба с Владимиром Жмаком переросла в соратничество

Однако деньги были по-прежнему нужны. Те годы являлись периодом «первоначального накопления баз» - для меня было очевидно, что оператор, набравший большее количество абонентов именно в ближайшие пару лет, и станет флагманом телеком-рынка на многие годы вперед, если не навсегда. А чтобы набрать базу, требовалось расширять и улучшать покрытие, предлагать действительно лучшее качество связи. Имевшаяся у UMC фора - первородство, связь с «Укртелекомом» и государственное лобби - сильно им помогали. Не имея возможности переиграть по этим параметрам, «Киевстар» должен был полностью вложиться в качество. Иного пути у нас не оставалось. Если бы люди, которые к нам подключились, остались разочарованы - они бы ушли к «украинской мобильной» навсегда. И разрыв между нами стал бы непреодолимым (каковым он сейчас и есть - только в пользу «Киевстар»).

Позже, несколько лет спустя, мне станет также очевидна и другая сторона данного процесса - работа с брендом, с его эмоциональной составляющей. И вслед за наращиванием технического превосходства, компания перейдет к наращиванию превосходства имиджевого. Но пока, на первых порах, качество сети и покрытие стали моей «идеей фикс» - это нужно было сделать любой ценой, и для этого, собственно, искались средства.

Совместно с «Теленором», после ряда мозговых штурмов, нашлось более изящное и эффективное решение, нежели кредит ЕБРР - выпуск облигаций. На тот момент мы уже увеличили уставный фонд. Открыли филиалы в Днепропетровске, Одессе, Харькове, в Крыму, во Львове. Быстро набирали абонентскую базу. У «Киевстар» были обнадеживающие финансовые показатели, и потому мы решили попытаться с евробондами[6].

Вот тогда я впервые узнал, что такое road-show[7]. Нашей группе первых лиц предстояло объехать десятки стран и провести сотни встреч с различными финансовыми институтами, «промоутируя» облигации компании. За неделю объезжаешь полмира - завтракаешь в Лондоне и презентуешь компанию, обедаешь в Амстердаме, а на следующий день прилетаешь в Нью-Йорк и там уже ужинаешь. И круглосуточная работа: встречи, презентации, переговоры… В какой-то момент, после Нью-Йорка или Лос-Анджелеса, я проснулся в отеле и лежал, глядя в потолок, пытаясь сообразить где я, в какой стране, каком городе. Нагрузка была сумасшедшая.

Целью road-show было рассказать потенциальным инвесторам, что в Украине есть компания «Киевстар» которая развивается и показывает хорошие темпы роста, как абонентского так и финансового, - с последующим предложением купить наши ценные бумаги, евробонды, обещающие рост доходов в размере определенного процента. Инвесторов в принципе интересовали доходы, которые мы могли предложить, но сначала они желали с нами встретиться и понять структуру бизнеса, кто наши акционеры и каковы гарантии.

Каждый день на встречи отводилось три временных отрезка и, как правило, в разных городах и разных странах. Помимо запланированных заранее презентаций для инвесторов могли возникнуть еще и частные встречи с крупными банками, которые хотели купить много облигаций. Им мы уделяли персональное время. Речи о том, чтобы отдохнуть или, скажем, ознакомиться с достопримечательностями, не было вообще. Вечером, когда мы наконец-то добирались до гостиницы, в лучшем случае мы могли спуститься в бар, выпить по бокалу пива и поделиться впечатлениями. И тут же расходились по номерам и мгновенно засыпали, потому что все безумно уставали и понимали, что завтра опять рано вставать.

Зачастую люди романтизируют должность руководителя. Многие видят в ней только внешнюю сторону - международные поездки, хорошие костюмы, дорогие отели, встречи в ресторанах. Но в таком восприятии за кадром остается то, что это - в первую очередь работа. И довольно изматывающая. С тобой встречаются не потому, что ты хороший человек. С тобой встречаются потому, что надеются с тобой, за счет тебя, из тебя получить определенную выгоду. Взаимный интерес, витающий на презентациях, быстро угасает, если стороны понимают, что прибылью тут не пахнет. Времени на прогулки и осмотр достопримечательностей нет. Через неделю от отелей начинает подташнивать. Значительную часть поездки ты проводишь в залах ожидания аэропортов. Каждый следующий день похож на предыдущий. Вот и вся романтика.

В организации road-show нам тогда очень помог Дрезднер банк и его вице-президент Вячеслав Козак. Он, конечно, супер-профи в своем деле. Последний раз, когда мы виделись, он возглавлял Credit Swiss Украина. Команда, занимавшаяся road-show, делала все слаженно и профессионально, логистика выстраивалась безупречно. Когда мы прилетали в очередной город, нас уже ждала машина, и мы сразу ехали на встречу с инвесторами. Каждое действие было рассчитано чуть ли не по минутам. Не произошло ни одного сбоя. Я всегда поражался, как можно так все организовать, учитывая сколько вводных - перелеты, пробки, разница во времени и т. д. - приходилось учитывать.

На road-show мы собрали даже больше средств, чем было необходимо. И за счет этого смогли понизить процентную ставку по облигациям. Хотя проценты все равно остались очень высокими для нас и довольно привлекательными для инвесторов.