Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

• Название: Культура предпринимательства
• Автор: Рольф Рюттингер
• Издательство: ЭКОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1992
• ISBN: 5-87373-001-6

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

---

- Стратегия игроков типа «А».

«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вруч­ную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» воз­ник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспече­нием вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, напри­мер, быть так, что программисты, добившиеся существен­ного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».

При разработке «Макинтоша» к игрокам типа «Б» уже не обращались. Им был дан совет становиться игроками типа «А». Все это произошло за счет прежней, скорее гуманитар­ной культуры. Джобс постоянно бросал вызов своей «коман­де» и одновременно баловал своих игроков типа «А». На регулярных встречах в отдаленных отелях в калифорнийских горах он проповедовал свою философию:

«Намного больше удовольствия быть пиратом, чем слу­жить в военно-морском флоте». Недвусмысленный намек на «ИБМ». «Настоящие художники продуктивны» - напо­минание о том, что проект не может до бесконечности находиться в стадии разработки.

«Команда» отыгралась на Джобсе в день его 28-летия, устано­вив на обочине дороги огромный щит с надписью: «Путь лежит через вознаграждение» - намек на широко распростра­ненное в Калифорнии (первоначально буддистское) убежде-ние, что в движении к цели намного больше удовольствия, чем в достижении самой цели.

Стратегия 3: Ясная позиция предприятия

Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопереживалось всеми осталь­ными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть четко сформулированы, обладать притягательной силой и быть достижимыми. Вместе с тем ясной должна быть и позиция самого руководителя, а именно по двум аспектам:

- в идеале ему удается четко определить место своего пред­приятия в конкретных условиях, помочь ему занять специ­фическую и единственную в своем роде позицию;

- помимо этого, он обязан занимать по существенным вопро­сам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников. Для полной ясности следует отме­тить, что однозначная позиция не имеет ничего общего с односторонним подходом либо с упрямством.

При определении места организации следует учитывать, что необходимо привести во взаимное соответствие совершенно рахтичные аспекты:

- Организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимо­действие отдельных элементов, уровней и подразделений, либо как они представлялись на начальном этапе. При этом организационные схемы в равной степени могут как демон­стрировать, так и скрывать замысел. В отдельных случаях они имеют очень мало общего с реальным распределением полномочий и с реально существующей иерархией.

- Наряду с официальными организационными схемами су­ществует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Данная кар­тина может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игно­рирование этой картины на том основании, что она субъек­тивна, а потому интереса не представляет, пользы не даст. Это можно сравнить с ситуацией, когда личное мнение человека о себе и мнение о нем со стороны расходятся и когда данному человеку мало что дает то обстоятельство, что в своих собственных глазах он выглядит намного лучше, чем в глазах окружающих. Отношение к этому человеку все равно будет зависеть от впечатления, которое он произво­дит именно на других, а не от того, каким он сам себя видит.

- В то же время посторонний советник, призванный соста­вить «объективную» картину организации, в свою очередь, может прийти к другим результатам, которые будут зависеть прежде всего от того, какими критериями он будет руковод­ствоваться. В широком смысле его версия также может не быть абсолютно объективной, однако она может выявить аспекты, которые прежде оставались без внимания, не использовались, либо попросту замалчивались.

- Возможно, помимо всего прочего, существуют представле­ния и видение того, как выглядела бы организация, как она функционировала в случае, когда были бы устранены недо­статки, если бы она действовала в ногу со временем, если бы организация в широком смысле соответствовала реальнос­ти. Довольно существенным при этом является вопрос о том, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспри­нятыми всерьез.

- Кроме внутренних точек зрения впечатление о предприятии вырабатывается также и у общественности, образ, который одинаково может отличаться от образа, сложившегося у тех, кто является членом организации. Называя публично такое предприятие, как «Сименс АГ», «банком с большим элект­ротехническим отделом», вряд ли можно было бы оказать на сотрудников какое-либо воздействие.

Было бы идеальным, если бы удалось эти пять аспектов в какой-то степени использовать на практике, так как там, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпри­нимательства, нарушается единство предприятия.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими стра­тегиями:

Реактивная стратегия

Данный прием заключается лишь в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация, лишь потом действо­вать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачас­тую и явной близорукостью. Главная проблема, по всей вероятности, заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-то другом месте. Явным примером такой стратегии являются немецкие фирмы, которые под японским давлени­ем за истеките десятилетия исчезли с германского рынка. Такой реактивный прием может привести к успеху лишь в случае, если внешние условия изменяются крайне медленно и имеется достаточно времени, чтобы успеть вслед за другими произвести изменения и в собственном доме.

Активная внутренняя стратегия

Вместо того чтобы ждать, опрошенные Беннисом руководи­тели использовали стратегию, основанную на практически сознательной подготовке к будущему, подразумевающую уп­реждение от влияния извне путем проведения внутри пред­принимательских мероприятий. Исходя из данных прогнозов, переставлялись векторы, перераспределялись средства и ре­сурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних измене­ний. Это может иметь не меньшее значение, чем структурная перестройка организации, интенсификация усилий в области совершенствования кадрового состава, а также проекты, на­правленные на достижение большей ясности и переориента­цию предпринимательской культуры.

Тот, кто, к примеру, наблюдает в Германии за организа­цией сберегательных касс, не мог не заметить, что данные институты, по своей внешней направленности и смыслу деятельности первоначально приспособленные скорее к об­щественному управлению, вот уже в течение ряда лет пытают­ся путем внутренних преобразований развить динамичный маркетинг. Там, где вчера в сберкассах главное слово имели внутренний распорядок и администрация, сегодня доминиру­ет «рынок».

Активная внешняя стратегия

Имеются разнообразные возможности воздействовать на сре­ду, окружающую предприятие, за счет рекламы, работы с общественностью, контактов с организациями и законодате­лями, сотрудничества с другими фирмами и прочее. При этом могут возникать новые возможности для деловой активности, включая даже появление новых рыночных ниш.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов