Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

• Название: Культура предпринимательства
• Автор: Рольф Рюттингер
• Издательство: ЭКОМ
• Жанр: Деловая литература
• Год: 1992
• ISBN: 5-87373-001-6

Как понимать "культуру" в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, "Хьюлетт-Паккард", социально-психологи­ческие модели построения "образа", или, иными словами, "имиджа" фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

---

- «Руководители командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют».

Данный предрассудок также не нашел подтверждения. Ру­ководство заключается не столько в осуществлении власт­ных полномочий отдельными личностями, сколько в спо­собности помочь другим развить их собственные умения и способности, продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить энергию всех на достижение общей цели. Данной цели достичь невоз­можно с сотрудниками, которых держат «на коротком поводке», деятельность которых не управляется, а регла­ментируется, которыми пренебрегают, которых не прини­мают всерьез и используют не по назначению. В отношении руководства начинают распространяться неблаговидные ин­синуации, оно утрачивает доверие и о совместном достиже­нии цели не может быть и речи. Возможно, высказывание дирижера одного из больших оркестров филармонии отра жает саму суть данного вопроса: «Чтобы вместе делать музыку, прежде всего необходим человеческий контакт, между теми, кто вместе работает, должна быть настоящая дружба».

Исходя из опыта, примерно 90% своего рабочего времени руководители проводят с людьми и при этом значительную часть его посвящают решению кадровых вопросов. Волей-неволей они оказывают большое влияние на сотрудников, они несут большую ответственность за, или, еще лучше сказать, перед ними.

Одно из существенных открытий, полученное в результате проведенного Беннисом исследования, заключается в том, что руководитель, для того, чтобы нести эту ответственность, должен взять ответственность прежде всего за одно лицо, а именно за себя самого. Вы заметили, что личные затруднения, неурядицы и невротические отклонения являются не только вашей личной проблемой, но что благодаря вашей фунции мультипликатора они могут вырасти в проблему для целого предприятия.

Чтобы конкретизировать, что под этим понимается в негативном случае, следует обратиться к исследованиям Ман-фреда Ф.Р. Кет де Врие и Дэнни Миллера*, канадских профессоров менеджмента и практикующих психоаналити­ков, которые провели до настоящего времени пока един­ственный опыт, заключающийся в перенесении на целую организацию психопатологических критериев, применявшихся обычно только в отношении отдельных личностей:

«Во всех патологических организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной лич­ностью, в них начинают проявляться униформированные тенденции, либо как минимум невротические способы пове­дения, которые следует рассматривать в качестве дополнения к процессам, происходящим в центральном органе». В соот­ветствии со следующими категориями авторы выделяют:

Параноидные организации.

Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуть­ся преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Рафинированные

♦Manfred F.R.Kets dc Vrics, Danny Miller

информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внеш­ние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть, как правило, концентрируется на самом верху, даже если сотрудники и используются в целях сбора информации о том, «что же происходит в реальности».

В параноидных фирмах доминируют реактивные страте­гии, люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск либо чрезмерно эксплуатировать имеющиеся ресурсы Че­ловек самоопределяется не естественным путем, а лишь в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, пе­ред которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента похож на излюбленное «muddling through», иначе говоря, «как-нибудь да выкрутиться»; для постановки осязаемых самостоятельных задач его оказывается недоста­точно.

Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на данных предприятиях принято проводить разграничение всех воз­можных производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое лишь благода­ря отточенным информационным и контрольным систе­мам.

Климат скорее холодный, лишенный эмоции, рациональ­ный. Отсутствует понятие о спонтанных действиях, реаль­ность воспринимается зачастую в искаженном виде, уста­новка делается в основном на защиту.

Принудителъныс организации.

В данном случае стремление к совершенству празднует свой триумф, все влюблены в мелочи. Мотив: ошибки, неточнос­ти, неясности, неопределенность и неуверенность должны избегаться любой ценой. Все предписано, систематизиро­вано и утверждено. На все имеются принципы, руководя­щие установки и указания, которые, накапливаясь в тече­ние многих лет, занимают целые шкафы.

Решающую роль играют иерархия и, как следствие, отно­шения подчиненности и служебное положение. В принуди­тельной организации статус приобретается уже хотя бы потому, что занимаешь определенную позицию в иерархии.

Учитывая это, не следует удивляться, что планирование, причем до мельчайших деталей, пишется в этих организаци­ях с большой буквы. Ничто не отдается на откуп случаю.

В отличие от параноидных предприятий принудительные имеют четкую целенаправленность, собственную тематику, рынки, на которых действует предприятие, тщательно отоб­раны. Нет смешанных концернов, как это бывает в случае с параноидными предприятиями.

Вследствие сильной привязки к определенным сегментам рынка, методам и схемам мышления принудительные орга­низации оказываются неготовыми к быстрым изменениям, что тем не менее, не считая определенных промежутков времени, не влечет за собой каких-либо серьезных негатив­ных последствий, поскольку такого рода фирмы доминиру­ют на рынке, они, как правило, сильнее и больше своих конкурентов.

Чтобы лучше понять принудительные организации, нам нужно иметь в виду то обстоятельство, что движущей силой данных предприятий в конечном итоге является нежелание находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-то обстоятельств. Необходимо все держать под соб­ственным контролем, если не хочешь, чтобы тебе было плохо.

Из страха совершить ошибку, решения принимаются тя­жело, однако с большой охотой откладываются. Отойти от однажды намеченного плана практически невозможно. Ко­нечно, ни о какой спонтанности в действиях не может быть и речи.

В принудительных организациях прослеживается четкая тенденция «за деревьями не видеть леса», предприятие организованно сверху донизу вплоть до многостраничного описания правил пользования автоматом с газированной водой, вместе с тем, общая картина, доминирующая идея утрачиваются.

Драматические организации.

Как уже подсказывает само название, в этом случае нормалыше производственные процессы превращены в драма­тические инсценировки и представления. Драматургия важ­нее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприим­чивы и непринужденны. Принятие решений базируется не только на фактах. Отвага, риск и самостоятельность состав­ляют существо деятельности. Чтобы дать импульс молодой фирме, данный путь отнюдь не является плохим.

Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укре­пить склонность к самовлюбленности, ореол грандиозности человека, стоящего во главе. Для него предприятие - это сцена, на которой можно показывать одно за другим шоу. Видимость активности расширяется.

При этом остается мало места для нормального руковод­ства предприятием, что и так считается скучным занятием. Поскольку происходят скачки от одной рыночной ниши к другой, невозможно разрабатывать средне- либо долгосроч­ную стратегию предприятия. Систематическое принятие решений на коллективной основе подменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстро растущего предприятия не успевают развиваться, отсугству-ют системы, контрольные механизмы оказываются недо­развитыми. Для людей, подчиненных такому руководите­лю, работа постепенно превращается в кошмар.

Человеческие отношения менее стабильны. Коллеги либо с энтузиазмом идеализируют друг друга, либо взаимно недооценивают, смотря как получится.

Собственная философия руководителя проста: я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление.

На окружающих все это должно производить довольно искусственное и угнетающее впечатление. И, как правило, они оказываются правы. Если на таком предприятии в течение ряда лет не удается заменить хаос каким-то подо­бием размеренности и порядка, то они оказываются рано или поздно обреченными на банкротство.