Михаил Кипнис - Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем

• Название: Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем
• Автор: Михаил Кипнис
• Жанр: Психология

Книга содержит обширный спектр техник, игр и упражнений - простых, эффективных и успешно применимых в тренингах развития управленческих способностей, высших показателей мышления, общения, убеждения и воздействия - для групп с самым широким возрастным, профессиональным и социальным составом участников. Описание каждого упражнения включает в себя рекомендации по его применению, необходимые материалы, инструкции участникам, оценку необходимого для его проведения времени и оптимального размера группы, вопросы для дискуссии с участниками или выводы, к которым они должны прийти.

Предназначена для широкого круга специалистов: психологов и консультантов, менеджеров, преподавателей и тренеров, всех тех, чей профессиональный интерес лежит в сфере интенсивных техник развития личности. Включение в ваш тренинг упражнений, почерпнутых из этой книги, сделает его живым, ярким, эффективным.

---

1. Где и когда назначить праздник?

2. Как пригласить гостей?

3. Чем угостить гостей?

4. Чем занять гостей, кроме застолья?

Каждая подтема «получает свое лицо». Игрок, с которым вместе мы попытаемся разобраться в сложной ситуации, выбирает из группы кого-то, кто будет «лицом» первого шага в решении проблемы, затем назначает «ответственного» за второй шаг и т. д.

Когда все шаги персонифицированы, размещаем задачу на плоскости: каждый по порядку занимает свое место в комнате – садится на стул и ждет своей очереди. Так выстраивается своеобразная «дорога к цели».

Герой начинает с первого этапа. Он подходит к выбранному ассистенту и начинает обсуждать с ним все, что может помочь преодолеть с успехом этот этап. В нашем примере Герой и Лицо первого этапа обсуждают все «за» и «против» вечеринки дома, пикника на природе, похода в кафе или ресторан, а может быть, и менее традиционных вариантов для праздничной встречи: совместный поход в кино, театр, сауну, на выставку... Так или иначе, определившись с первым вопросом, наш Герой решает, где и когда будет праздновать свой день рождения.

На второй этап он приходи не один, а с Лицом первого этапа – товарищем, который уже частично знаком с проблемой, с подходом к ней, с ожиданиями Героя. Вместе они преодолевают и этот этап. В продвижении к цели на следующем этапе будут участвовать уже четыре человека: Герой, два помощника (ассистенты первого и второго этапов) и Лицо третьего этапа.

Кстати! Материалы для тренера

Любой руководитель (директор, управляющий, начальник, менеджер...) занят одновременным решением многих задач. Три из них – своеобразные «киты», на которых держится ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. Речь идет о необходимости:

• достичь максимально высокого результата, т. е. нацеленность организации на выполнение задачи, достижение цели;

• развить отношения в коллективе, которые помогут сотрудникам быть максимально эффективными как команда;

• поддержать отдельно взятого работника как личность в его самореализации, в том, насколько он сможет быть максимально полезен команде сотрудников и в достижении намеченной цели.

Социальная сущность организации проявляется именно в том, что цель, стоящая перед ней, может быть эффективно достигнута, если учтен «человеческий фактор». Этот подход тесно связан со Школой человеческих отношений, основоположниками и ведущими идеологами которой считаются Мэри Паркер Фоллетт (1869-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949). Они заметили и экспериментально подтвердили, что человек далеко не всегда ведет себя рациональным образом, неоднозначно реагирует на экономические стимулы и требует индивидуального, а не стандартизированного подхода. Проведенные ими эксперименты на заводе «Уэстерн Электрик» позволили выявить следующие закономерности:

• четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда;

• силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя;

• давление со стороны коллег по группе часто оказывалось более действенным, чем желания руководства и материальные стимулы.

С точки зрения Школы человеческих отношений можно выделить следующие факторы эффективного руководства:

• хорошее знание формальной и социальной структуры организации;

• разработка общего для структуры языка общения;

• такое развитие системы коммуникаций, при котором учитывались мнения сторон;

• разработка мер по предотвращению сопротивления нововведениям;

• учет зависимого положения рабочего и его стремления к упрочению своего статуса;

• учет эмоциональной стороны человеческой натуры.

Люди объединяются вместе только тогда, когда имеют возможность достичь желаемых личностных результатов: в реализации своих способностей, в получении статуса и уважения, в материальном доходе, в признании своих способностей, знаний, талантов, в профессиональном росте.

Руководитель строит свои взаимоотношения в каждом из трех кругов влияния, определяя тем самым стиль и успешность своего руководства.

46. МЫ, НИЖЕПОДПИСАВШИЕСЯ...

Цели:

а) потренироваться в принятии решений, определении четких и ясных целей деятельности;

б) создать предпосылки для выявления лидерских качеств, личного стиля участников группы;

в) поддержать и усилить потенциал участников группы в условиях игровой конфликтной ситуации;

г) освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства.

Размер группы: желательно не более 20 участников.

Ресурсы: рабочие бланки и ручки для каждого участника.

Время: 45-60 минут.

Ход игры

У каждого участника – лист с описанием игры.

Описание игры

Художественно-оформительский комбинат – частное предприятие, которое существует уже более десяти лет в небольшом городке на периферии. Комбинат небольшой, но многие годы был прибыльным из-за строительного бума, обеспечившего постоянные и большие муниципальные заказы: оформительские работы для государственного жилья, промышленных предприятий, наглядная агитация в районе новостроек.

Работники комбината – художники-оформители, возраст многих из них близок к пенсионному, работники производственного цеха – люди, в большинстве своем, «рукастые», но без специального образования. Немалое число работников – женщины, многие из которых – матери-одиночки. Есть несколько выпускников школ, которые пока не определились с профессией, с учебой. Работают на комбинате (на подходящих для этого местах) и около десятка людей с ограниченными физическими возможностями или отставанием в психическом развитии. Для них такая работа – возможность влиться в коллектив обычных людей, почувствовать себя полезными и востребованными.

Прекращение государственных и муниципальных заказов на строительство привело к застою и материальным убыткам. Хозяин комбината стоит перед дилеммой: пытаться «выжить», ничего не меняя, или перепрофилировать производство на частные заказы: нестандартное оформление, дизайн коттеджей, вилл. Это потребует разработки индивидуальных проектов и немалых вложений в новые технологии.

Если все пройдет успешно – риск оправдается многотысячными прибылями, которые помогут развить новые линии и повысить зарплаты работникам. Если же нет...

Работники комбината грозят забастовочными акциями в случае увольнения или ухудшения условий труда. Найти им замену в условиях периферийного городка и при переходе на новые производственные циклы тоже будет сложно.

Хозяин комбината видит несколько путей разрешения конфликтной ситуации и соглашения с работниками.

1. Он обратится ко всем работникам с рассказом о желательных переменах. Он, как хозяин производства, обоснует необходимость изменений и уволит тех, кто не согласится пойти на риск, а будет угрожать забастовочными санкциями.

2. Он встретится с представителями рабочего коллектива. С каждой группой он побеседует о значении и перспективах ожидаемых перемен. Он обратится к работникам с предложением пойти на осознанный риск и стать его партнерами в решении поставленных задач приложить все силы для успешного преодоления кризиса.

3. Он выступит на общем собрании коллектива и расскажет о тех перспективах, которые откроются перед комбинатом и его работниками при успешном решении задачи. Затем он сразу примет решение об изменениях в производственном процессе.

4. Он встретится с большими представительскими группами работников, расскажет обо всех плюсах и минусах реконструкции и перепрофилирования предприятия. Попросит поддержки и предложит от каждой группы делегировать одного-двух представителей для продолжения переговоров и подготовки к началу реконструкции.

Задание: участники на своем листе оценивают отдельно каждое из решений по пятибалльной шкале (от 1 до 5). Когда все оценки проставлены, подписывают свой вариант ответа.

Таблица 1

Действия, направленные на решение задачи

Таблица 2 Действия, направленные на разрешение конфликта

В это время один-два члена группы выбираются ведущим на роль наблюдателей. Их задача – проследить за тем, как на следующем этапе, разбившись на группы в 5-7 человек, участники будут вырабатывать единый групповой подход к оценке эффективности полученных хозяином комбината предложений.

Свои наблюдения они отразят в двух таблицах (запишут по два-три имени в подходящих рубриках).

Обсуждение

? Ваше впечатление от совместной работы?

? Принята ли ваша оценка предложений хозяина группой? Считаете ли вы, что в ходе обсуждения сами придерживались того стиля, который рекомендовали бы хозяину предприятия?