Михаил Кипнис - Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем

• Название: Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем
• Автор: Михаил Кипнис
• Жанр: Психология

Книга содержит обширный спектр техник, игр и упражнений - простых, эффективных и успешно применимых в тренингах развития управленческих способностей, высших показателей мышления, общения, убеждения и воздействия - для групп с самым широким возрастным, профессиональным и социальным составом участников. Описание каждого упражнения включает в себя рекомендации по его применению, необходимые материалы, инструкции участникам, оценку необходимого для его проведения времени и оптимального размера группы, вопросы для дискуссии с участниками или выводы, к которым они должны прийти.

Предназначена для широкого круга специалистов: психологов и консультантов, менеджеров, преподавателей и тренеров, всех тех, чей профессиональный интерес лежит в сфере интенсивных техник развития личности. Включение в ваш тренинг упражнений, почерпнутых из этой книги, сделает его живым, ярким, эффективным.

---

После дискуссии о низкой эффективности закрытых вопросов и важности умения задавать открытые вопросы в ходе коммуникации ведущий продолжает рассказ:

– Они остановились и вернулись обратно. ВСЕ. Девушка с синдромом Дауна присела рядом с упавшим, обняла его и спросила: «Теперь тебе лучше?» И они все вместе, вдевятером, плечом к плечу пошли к финишной линии. Зрители встали с мест и зааплодировали. Аплодисменты длились очень долго. Тот, кто это видел, до сих пор говорит об этом. Почему? Потому что глубоко внутри себя мы все знаем, что в жизни есть нечто гораздо более важное, чем побеждать для себя. Самая важное в этой жизни – помогать другим побеждать. Даже если это означает необходимость замедлить или прервать собственную гонку.

«Свеча ничего не теряет, если от ее пламени зажглась другая свеча.»

Вопросы для лидера

Так как дискуссия об открытых и закрытых вопросах как об инструменте сбора информации уже состоялась, лучше в обсуждении уделить время разговору о содержании отрывка. Может ли лидер отдать победу другому? Может ли согласиться не быть первым? Какова цена победы? Как вы относитесь к соревнованию?

Кстати! Материалы для тренера

Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. К сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать общение – они вовсе этого не делают. Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Успешные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.

Используйте образы и аналогии. Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.

Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, – все это мощные способы коммуникации. Используйте их. Не старайтесь объяснить все буквально. Делайте рисунки. Рассказывайте истории. Используйте аналогии. Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрения логики: в общении главное – эффективность воздействия, а не логичность.

Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Деловые письма и речи по большей части скучны, напыщенны и безлики. В них нет жизни, нет огня. Им не хватает некой личной нотки. Стремясь соответствовать канонам бизнес-переписки, некоторые менеджеры полностью сводят на нет какие бы то ни было надежды на эффективное общение.

Вы когда-нибудь замечали, что хорошие книги создают ощущение, будто писатель разговаривает лично с вами? Или что хороший оратор увлекает вас своей речью, создавая ощущение некой близости, даже если аудитория полна людей? Вот такой эффект вы и должны стараться воссоздать. Существуют два основных способа достичь этого.

• Во-первых, раскройте себя. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником даже при отсутствии личного контакта между вами.

• Во-вторых, говорите прямо, просто, в свойственной лично вам манере. Используйте местоимения «мы», «вы», «я», а не безличные «кто-то», «некоторые». Употребляйте теплые слова: «друзья», «товарищи», «коллеги».

Говорите и пишите, обращаясь прямо к адресату, как будто он находится перед вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова.

Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Большую ошибку совершает тот, кто пытается преподнести неприятные новости в позитивном свете. И еще хуже, когда управленцы стараются уклониться от ответственности за сообщение неприятных фактов. Лучше говорить честно и прямо. Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.

Поощряйте общение между сотрудниками. Направление коммуникаций не должно быть только сверху вниз – общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях. Имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других – а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.

Вот несколько советов.

• Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы.

• Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все.

• Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали.

• Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания – один из лучших способов наладить коммуникации.

• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук.

• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации – крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»? Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.

Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, – тут требуется личный контакт. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с большим числом сотрудников.

Будьте доступны. От слишком формальных отношений бывает мало толку. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы.

Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это – найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.

Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативу тех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. (Джим Коллинз (Jim Collins), Семь элементов лидерского стиля. Цит. по: www.elitarium.ru.)