Андрей Медведев - Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

• Название: Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях
• Автор: Андрей Медведев
• Жанр: Детская образовательная литература
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9924-0082-3

В учебнике рассматриваются содержание и условия формирования корпоративной стратегии международных компаний и бизнес-стратегий их подразделений, построения организационных структур международных компаний, выбора способов ведения трансграничных и зарубежных деловых операций, определения стратегической роли зарубежных подразделений и организации международных стратегических альянсов. Отдельные главы посвящены вопросам осуществления таких управленческих функций, как международный операционный менеджмент, международный маркетинг и международные финансы.

Для студентов и слушателей Школ бизнеса (менеджмента), в том числе обучающихся по программе EMBA, а также менеджеров и специалистов международных компаний и международных отделов российских компаний.

---

Финская корпорация Stora Enso – интегрированная компания, занятая в лесной и целлюлозно-бумажной промышленности. Она является мировым лидером в производстве бумаги и картона. Совокупные продажи составили в 2009 г. 8,9 млрд евро (ФРГ – 17.6 %, Швеция – 9,4, Великобритания – 6,8, Франция и Финляндия – по 6,6, Нидерланды – 4,5, Испания – 4,1 %). Всего на европейские страны пришлось более 80 % продаж группы. 41 % производственных мощностей корпорации расположен в Финляндии; в Швеции – 28, ФРГ – 15, Бразилии – 7, Китае – 3, прочих странах – 6 %. Количество занятых составило в 2009 г. около 28 тыс. человек (в Финляндии – 28 %, Швеции – 23, ФРГ – 10, Польше – 7, России – 5, в других странах Европы – 17, Китае – 7, в остальных странах – 3 %).

Источник: рассчитано по данным отчетов компании.

Региональная ориентация значительной части МНК подтверждается самыми разнообразными наблюдениями, что делает региоцентрический подход объектом все более пристального внимания. По мнению многих экспертов, мир слишком велик для многих игроков, которым уже тесно в масштабах своей национальной экономики. В пользу географически сконцентрированной стратегии говорят два аргумента: благоприятные условия для ведения бизнеса (например, в условиях защищенного протекционистскими мерами рынка) и лучшее знание страны (традиций, вкусов, культуры, законодательных норм и т. д.).

ТЕМА ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯНасколько глобальны МНК?

Оригинальный подход к классификации МНК по их географической ориентации был предложен А. Рагманом [Rugman, Verbeke, 2008]. В своем исследовании географической структуры продаж крупнейших МНК он выделил три ведущих мировых региона: Европу, Северную Америку и Азиатско-Тихоокеанский регион. Необходимая информация о географической структуре продаж была доступна по 365 МНК из крупнейших 500. Внешнеторговые потоки делились на внутрирегиональные и межрегиональные.

Рагман предложил относить к глобальным МНК те, у которых на каждый из трех мировых регионов приходится не менее 20 % всех продаж, но при этом не более половины продаж приходится на один любой регион. Исследование показало, что таковых в списке из 365 МНК всего 9. Среди них – IBM, Sony, Philips, Nokia, Intel, Canon, Coca-Cola.

Рагман делает важный вывод о том, что большинство из крупнейших МНК не являются глобальными в полном смысле этого слова. Продажи 320 МНК в выборке ориентированы на регион, где расположены их материнские компании: на «свой» регион у них приходится более половины продаж. В этом ряду «МНК своего региона» из самых разных отраслей и стран происхождения Wal-Mart, General Motors, Ford Motor, General Electric, Mitsubishi, Siemens, Total и многие другие. Более 80 % продаж французской розничной сети Carrefour приходится на Европу.

Еще 25 МНК были охарактеризованы как бирегиональные; у этих МНК как минимум на два региона из трех приходилось по 20 % и более всех продаж, но при этом на один любой регион – не более 50 %. В этой классификационной группе – BP, Toyota Motor, Unilever, McDonald’s, Michelin. 44 % продаж американской корпорации Motorola приходится на Северную Америку, 26 % – на Азиатско-Тихоокеанский регион. Германская группа Bayer продает 40 % своих продуктов в Европе, 33 % – в Северной Америке. У шведской компании L. M. Ericsson 46 % продаж в Европе, 26 % – в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Продажи оставшихся девяти МНК были ориентированы на какой-то другой (не «свой») регион, на который приходилось более половины всех продаж. В этой группе «МНК чужого региона», например, британская фармацевтическая корпорация Astra Zeneca, 53 % продаж которой приходится на Северную Америку, и японская Honda Motor, продающая в Северной Америке 54 % своих автомобилей.

Первоначально проведенный Рагманом анализ был ограничен данными о сбыте продукции корпораций и не учитывал некоторых важных аспектов глобализации, в частности, географического распределения ресурсной базы МНК. Например, в исследовании упоминается американская компания Nike, 99 % продукции которой производится в Китае (38 %) и Юго-Восточной Азии (61 %), в то время как 52 % продаж приходится на США (в Азии реализуется только 13 % продукции Nike). В дальнейшем в исследование были включены данные об активах МНК в странах базирования и за рубежом. Эти данные подтвердили вывод Рагмана о преобладании региональной ориентации МНК.

Все больше компаний в мире (тех, что не являются гигантами) стремятся ограничить интернационализацию своих деловых операций относительно небольшим числом близлежащих стран. Такие страны, называемые естественными рынками, характеризуются географической близостью, часто – исторической и культурной общностью, схожими традициями, управленческой культурой и пр.

В европейских странах немало европейски ориентированных МНК, сознательно ограничивающих свое географическое присутствие европейским континентом. Они – действительно многонациональные (от 10 до 25 стран), но все страны, где они ведут операции, расположены в Европе. Например, в Финляндии к таким региональным игрокам можно отнести компанию Fazer Group (осуществляет операции в так называемых «Северных странах», Балтийских государствах и в России), производителя красок Tikkurila (избавившуюся в последние годы от подразделений в Латинской Америке и даже в Великобритании), производителя молочных продуктов Valio. Основанная в Италии группа Indesit, второй в Европе производитель крупной бытовой техники, ведущая широкий спектр деловых операций в России, подчеркивает свою европейскую ориентацию в миссии компании: «быть европейским лидером, разрабатывая совместимые с внешней средой технологические решения, обеспечивать качество времени для людей день за днем».[52] 93 % продаж группы Indesit приходится на европейские рынки.

В такой крупной стране, как Россия, региоцентризм может проявляться в ориентации зарубежных компаний даже не на всю страну, а только на близлежащие территории. По данным проведенного несколько лет назад опроса российских менеджеров на северо-западе страны и на Дальнем Востоке была выявлена степень значимости бизнеса из разных стран в соответствующем регионе. В таблице 3.4 представлены результаты опроса в двух российских регионах в процентном выражении (0 – никто из опрошенных российских менеджеров в регионе не воспринимает бизнес из данной страны как значимый; 100 % – все менеджеры считают бизнес из данной страны значимым и конкурентным). Нетрудно убедиться, насколько существенным для полученных оценок оказался фактор географической близости.

Таблица 3.4

Значимость бизнеса компаний из отдельных стран для компаний российских регионов, %

3.3.4. Научно-техническая деятельность МНК

В современных многонациональных корпорациях любая функциональная сфера менеджмента может стать решающей для общего успеха, но именно эффективное управление технологическим развитием занимает в этом ряду особое место. Для многих компаний научно-технический фактор становится решающим в обеспечении конкурентоспособности, выживаемости и эффективности. Эти компании исходят из постоянного возрастания роли научно-технического соперничества как формы конкурентной борьбы на мировых рынках. Во многих сферах деятельности даже контроль над капиталом становится менее важным, чем контроль над технологией. Новые научно-технические решения выступают источником так называемой «технологической ренты» – инновационной прибыли. Поэтому одним из важных видов деятельности МНК является создание, передача и использование новых технологий для производства продукции и оказания услуг.

Многие МНК, начав когда-то свою деятельность с разработки нового продукта, нового процесса или торговой марки, стали признанными лидерами научно-технического развития. Как отмечалось, специфическими фирменными преимуществами МНК могут, в частности, являться знания и передовые технологии в продуктах и процессах, обновление которых поддерживается крупными объемами затрат на НИОКР и которые выступают как интеллектуальная собственность корпораций, обеспечивающая квазимонопольные условия их конкуренции. Так, в создании изобретений и их патентовании лидирующие позиции занимают такие крупнейшие корпорации, как IBM, получившая в 2011 г. 6180 патентов, Samsung, Canon, Panasonic, Toshiba, Microsoft.

С начала 1960-х гг. ускорилось развитие научно-технической деятельности МНК за рубежом. Заграничные расходы на НИОКР способствовали резкому увеличению зарубежного научно-технического потенциала МНК. В 1980-е гг. расширился круг отраслей, в которых проводились исследования и разработки зарубежными лабораториями МНК. Темпы роста затрат на НИОКР американских корпораций в США и за рубежом примерно совпадали, а у западноевропейских и японских МНК темпы роста объемов НИОКР за границей даже превышали темпы роста совокупных затрат на НИОКР.

Как показывает патентная статистика, в 2000–2002 гг. 47 % трансграничных изобретений относились к ситуации, когда материнская компания владела патентом на изобретение, сделанное в другой стране, чаще всего дочерним предприятием – лабораторией (42 % в 1990–1992 гг.). 29 % патентов, которыми владели материнские компании, явились результатом совместных изобретений лабораторий в стране происхождения МНК и за рубежом [OECD, 2009, p. 132–133].