Елена Муравьева - Академия для шефа

• Название: Академия для шефа
• Автор: Елена Муравьева
• Жанр: О бизнесе популярно

Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.

---

Лирическое отступление

На каждом этапе развития у компании могут быть разные цели (подробнее: во второй части «Путешествие по S-образной кривой»). Кроме того цель бизнеса зависит от амбиций лидера. Кому–то довольно скромных результатов и его истинная цель не прибыль, а спокойная жизнь. В этом случае развитие компании происходит во имя порядка и таже бухгалтерия диктует сейлам условия работы. Кто–то хочет многого и готов ради денег совершать подвиги. Если это так, то бухгалтер вынужден будет обслуживать отдел продаж.

Пока в большинстве компаний, отдел продаж занимает подчиненное положение. Поэтому, услышав заветное «да» от клиента, менеджеру приходится «продавать» (или продавливать?) сделку внутри корпоративной системы. Беготня по кабинетам, суета, хлопоты, уговоры, необходимость убеждать коллег в том, что проблемы клиента надо решать, отбирают много сил и времени. Главное, не всегда приводят к победе.

— Выпишите, пожалуйста, счет, — просит продавец бухгалтера.

— Не могу, я сдаю отчет, — отвечает тот.

— Но там клиент.

— Подождет.

или

— Вот, договор, посмотрите, пожалуйста, — просит продавец юриста.

— Хорошо. Но здесь ошибка! — возмущается тот.

— И что делать?

— Я потом посмотрю.

— Но у меня клиент.

— Никуда он не денется.

Складывается впечатление, будто сделка нужна одному менеджеру Остальные, невзирая на звонкие декларации (сначала о клиенториетированном бизнесе, потом о кризисе) отстаивают свои приоритеты, но ни как ни выгоды компании!

Между тем, только исключительное положение фронт–офиса и признание процесса продаж — ключевым позволит компании построить эффективный сбыт.

Лирическое отступление

В бизнесе существует единственный правильный универсальный критерий — выгода. Однако за рамками пустых деклараций многие компании преследовали до кризиса отнюдь не коммерческие цели.

На тренинге по стратегии развития два директора- хозяева одного бизнеса — затеяли обсуждение: нужно ли возить товар в регион и продавать практически в убыток только для того, чтобы удержать этот сегмент рынка. Другими словами: затраты на обслуживание клиентов класса С почти сравнялись полученной от них прибылью, потому встал вопрос о целесообразности развития этого направления. Один директор полагал, что после того как в регионе раскрутили торговую марку и победили всех конкурентов — возить товар надо. Второй считал, когда нет прибыли, надо из региона уходить. Обсуждение перешло в спор. Мнение аудитории разделилось. Первые специалисты крупнейших фирм–участники тренинга не могли в 2007 году обозначить прибыль, как главную прерогативу бизнеса.

Наверное, сейчас они думают иначе. Но из пести слов не выбросишь. Стремительно развивающийся рынок сыграл с компаниями на постсоетском пространстве злую игру. Наращивая объемы продаж, практичекси не прилагая к тому интеллектуальных усилий, фирмы потеряли вектор развития и двигались по инерции рынка. Когда он остановился, некуда стало идти и им.

Оптимизировать бизнес–комуникации, связывающие подразделения компании и ОП, может только лидер. Только № 1 вправе «короновать» отдел, создающий прибыль, и подчинить его интересам структуру компании

Лирическое отступление

Условия, при которых работа ОП становится продуктивной условно можно разделить на три блока. Первый внешний находится в компетенции лидера затрагивает вопросы организационные. Только первое лицо обладает полномочиями и может выстроить такую управленческую модель, при которой продажи окажутся ключевым бизнес–процессом, а остальные подразделения будут обслуживать прибылеприносящий отдел. Во–вторых, только структурировав работу ОП, компания жжет защититься от влияния человеческого фактора. В-третьих, только результат стратегических преобразований могут превратить отдел в структуру устойчивую к изменениям внешней экономической среды.

Что характерно, цена такого решения не очень велика. Требуется «лишь» приказ, подписанный № 1 о новых правилах игры и система внедрения, обеспечивающее исполнение приказа. И все: бухгалтер выпишет счет, отложив отчет. Юрист посмотрит договор, прежде прочих дел. Кстати, во многих западных компаниях долностные инструкции всех без исключения служащих имеют пункт, обязывающий специалистов способствовать продажам и наказание за проявленное к этому вопросу равнодушие.

Лирическое отступление

К началу кризиса, по мнению экспертов, управленческие парадигмы многих компаний были не эффективны. Операторы принимали решения «строго на глаз», прислушиваясь к «чуйке», а не результатам маркетинговых и экономических исследований. Так же на глазок управленческие решения корректировались. В компаниях отсутствовало взаимодействие между подразделениями. Отношения с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т. д.). были не конструктивны. Большинство фирм жило в управленческом хаосе, иногда пытаясь по мере сил его структурировать. Хаос, естественно, привел к коллапсу. Но он же может привести и к порядку. Если лидер захочет перемен и проявит настойчивость в осуществлении своего намерения

§ 2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр

Самый большой резерв по повышению эффективности сбыта кроется в отношениях между ОП и отделом маркетинга (ОМ).

Во–первых, если маркетологи вместе продажниками выходят в «поля» (для анализа работы торговых представителей и точек: проверки ассортимента, доли витрины, согласование позиций), то компания получает возможность получить массу полезной информации и приземлить фантации теоретиков, часто придумывающих «что» надо делать, не говоря «как».

Во–вторых, именно и только маркетинг способен упорядочить работу сбыта и придать ей не спонтанный, а системный характер. Правда, для этого самому маркетингу придется изменить вектор своего внимания.

Нынешний кризис произошел, когда экономика на постсоветском пространстве, по мнению экспертов, завершала третий этап развития и, соответсвенно, активно мониторила рынки, исследовала потребительскую среду и способы влияния на нее. Сбыт при этом существовал сам по себе и решал задачи благодаря усилиям менеджеров и динамично растущему спросу. Что характерно, львиную долю успеха в этом тандеме обеспечивал спрос. Лишь единицы компаний до кризиса могли похвастаться показателями превышающими среднерыночную динамику.

Теперь спрос «лег». И стараний одних менеджеров маловато для выполнения планов продаж. В первую очередь потому, что ОП в большинстве своем не наработали навыков системной работы, а занимались и занимаются штурмовщиной. Это вполне закономерно, ведь

● продажи, как науку не преподает ни один ВУЗ, следовательно, у персонала нет системных знаний, а максимум, отнюдь не универсальный личный опыт;

● развитие отделов происходило стихийно, значит, навыки и инструменты для стабилизации и развития сбытовой ситуации не наработыны;

● большей частью отделы недоукомпектованы и решить эту проблему сейчас невозможно;

● хороших продавцов мало и реальных сдвигов в кадровой ситуации в ближайшее время не предвидится;

● плохие продавцы едва оправдывают свои оклады;

● функции менеджеров по продажам в большинстве размыты и объединяют все «от забора до обеда»; среди обязанностей — многие априори не могут быть выполнены качественно.

К счастью, из каждой безнадежной ситуации существует выход. Проблемы качества работы отделов продаж можно (должно!) решить с помощью маркетологов. Ведь согласно одному из определений, маркетинг, — это умение продавать, а именно умения не достает сегодня большинству продавцов. Из–за чего успех продаж оказался зависимым от влияния человеческого фактора.

Умение — освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретенных знаний и навыков. Умение формируется путем упражнений и создает возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях

Лирическое отступление

Редкий директор доверит бухгалтерию компании человеку без образования и опыта работы. Продажи доверяют. Мало того, от дилетанта требуют результатов. Где же логика? Почему командиры производства обрекают рядового солдатика–менеджера и линейного руководителя вести бой с достаточно сильным противником, не удосужившись обеспечить передовую амуницеей, оружием, навыками ведения боя, артиллерийской подготовкой, данными разведки, планом действий, решением Генерального Штаба и т. д.