Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

• Название: К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
• Автор: Маркус Бакингем
• Издательство: Альпина Паблишерз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1220-8

Стремясь повысить прибыль и эффективность компаний, современные руководители непрерывно и тщетно борются с недостатками сотрудников. Большинство амбициозных людей также стремится стать лучше и профессиональнее. Для этого они изо дня в день из последних сил пытаются исправить свои недостатки. Но все это не работает!

Маркус Бакингем, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, провел масштабное международное исследование с целью выяснить пути, ведущие к максимальной самореализации человека и предельной эффективности бизнеса.

Оказывается, для того, чтобы достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, не нужно исправлять свои недостатки и преодолевать слабые стороны. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и максимально развивайте их. Только в этом случае вы и ваша компания достигнете настоящего успеха.

Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса.

---

11 сентября он вернул его в полной мере и даже больше: будь у нас такая возможность, в тот момент многие из нас проголосовали бы за его переизбрание на третий срок. Теперь, где бы он ни появлялся, его приветствовали бурными аплодисментами. Он стал мэром мира, «Человеком года» по признанию журнала Times, сэром Руди после того, как королева Великобритании Елизавета II пожаловала ему почетный рыцарский титул. Неожиданно он стал пользоваться всеобщей любовью.

Если взглянуть в прошлое, то такое изменение отношения к Джулиани кажется очевидным, однако можно с легкостью представить, что все могло сложиться совсем иначе. Мы могли рассердиться на мэра за то, что город был плохо подготовлен к предотвращению подобной катастрофы (тем более что в 1993 году террористы уже предпринимали попытку нападения на Всемирный торговый центр), или обвинить его в несогласованности действий пожарных, полицейских и портового управления. Мы даже могли пожаловаться на то, что сотрудники подотчетных ему учреждений обращались с родственниками пропавших без вести людей как бесчувственные бюрократы. Но по какой-то причине мы не сделали ничего подобного. Дело не в том, что таких проблем не было или что в то время мы об этом не знали, просто у нас не было желания винить в них именно его.

Почему? Что такого сделал мэр Джулиани 11 сентября и в последующие дни, что изменило наши чувства к нему? Как ему удалось так быстро завоевать наши симпатии? Разумеется, наше восхищение вызвало его личное присутствие на месте разрушенных башен-близнецов и дальнейшие решительные действия. Но я полагаю, что только этого было бы недостаточно для того, чтобы полностью вернуть наше доброе отношение. В конце концов, многие государственные чиновники были замечены на месте катастрофы, и многие работали бесчисленное множество часов во время проведения спасательных работ и операции по извлечению тел из-под обломков зданий.

Оглядываясь назад, мы видим, что поворотной точкой в возрождении нашей любви к мэру стал его спонтанный ответ на один из вопросов, заданных ему на пресс-конференции, которую он проводил в конце того страшного дня 11 сентября.

Его спросили о том, какими, на его взгляд, будут окончательные данные о числе погибших. В той ситуации любой ответ был бы приемлемым. Джулиани мог отреагировать на него односложным «Я не знаю». Он мог повернуться к стоящим за его спиной руководителям государственных учреждений и переадресовать этот вопрос им. Он мог бы дать прагматичный и бесстрастный ответ типа: «Мы еще не собрали и не сверили все списки. Как только все учреждения представят свои данные, и у нас будет возможность сравнить их, мы сообщим результаты оценки». Но он не сказал ничего подобного. Вместо этого он вздохнул, опустил глаза, потом поднял их и ответил: «Я не знаю, какими будут окончательные цифры, но они будут больше, чем мы сможем вынести».

И благодаря этим семи словам – «они будут больше, чем мы сможем вынести» – он завоевал нас. Он проявил себя как лидер, который понимает, через что нам всем, всем двенадцати миллионам совершенно не похожих друг на друга жителей Нью-Йорка, пришлось пройти. Он смог понять, какое чувство мы все испытываем – это был невыносимый день – и выразил его словами. А сделав это, он немного ослабил нашу боль и страх. Мы не знали, что будет дальше, но теперь мы понимали, что у нас есть лидер, который позаботится о нас и поможет преодолеть неизвестность. Он озвучил то, что мы переживали внутри себя. Он обращался ко всем нам. И мы любили его за это.

Это умение преодолеть индивидуальные различия и понять те несколько чувств или потребностей, которые разделяют все люди, лежит в основе великого лидерства. Такое умение называют расширенным сопереживанием. Каких бы удивительных успехов ни достиг человек, каким бы ценным опытом ни обладал, он не сможет быть лидером, если не способен сопереживать и упускает из вида то общее, что волнует нас всех.

В предыдущей главе мы выяснили, что для великого руководителя главное – это потребность определять уникальные особенности каждого человека и использовать их в работе. Великие руководители выступают в качестве посредников между работником и компанией, и, как все посредники, хорошо справляются со своей ролью, только когда проводят работу на индивидуальном уровне.

Великие лидеры должны играть другую роль. Их работа заключается в том, чтобы вести людей к лучшему будущему, а значит, они не могут быть посредниками. Они – своеобразные подстрекатели. Непреодолимое влечение к лучшему будущему заставляет их делать все, что в их силах, чтобы объединить людей и вместе с ними сделать это будущее реальностью. Таким образом, они могут справиться со своей ролью только при условии, что найдут способ вдохновить множество людей, вне зависимости от их уникальных качеств, и вселить в них веру в лучшее будущее. Если с помощью своих слов, действий, образов им удастся затронуть те чувства и эмоции, которые близки большинству из нас, то они смогут стать успешными лидерами. В противном случае им придется приложить массу сил для того, чтобы этого добиться.

Итак, если великие руководители определяют уникальные качества каждого человека и используют их, то великие лидеры воздействуют сразу на многих. Главное, что должен знать каждый эффективный лидер, звучит следующим образом:

Ищите то общее, что объединяет разных людей, и используйте это в работе.

Чем лучше вы с этим справитесь, тем более эффективным лидером станете.

Несколько лет назад я работал с директором одной крупной консалтинговой фирмы. Во время одной из наших многочисленных бесед я спросил, в чем, по его мнению, заключается миссия его компании. Вообще-то я не очень люблю заявления о миссии, но в тот раз мне показалось, что поиск ответа на вопрос о главной цели существования его организации может принести пользу моему собеседнику. Он размышлял минуту или две, а потом ответил: «Не думаю, что у этой компании есть только одна миссия. Мне кажется, у нас ровно столько миссий, сколько сотрудников. Некоторые из нас хотят помочь клиентам расти и становится лучше. Других интересует только познавательная составляющая нашей работы. Третьи живут ради продаж. А кого-то вдохновляет идея построить лучшее общество. Все мы разные, так что попытка назвать одну миссию для всех была бы пустой тратой сил».

В известном смысле мой собеседник был прав. Каждый из его сотрудников, безусловно, видел в выполняемой им работе свой особый смысл, и то, что он признавал эти различия, свидетельствовало об искушенности этого человека в вопросах руководства. Тем не менее его ответу не доставало чего-то важного. Повышенное внимание к индивидуальным различиям сотрудников и необходимости их использования сделало его ответ ответом руководителя, но не лидера.

Действительно эффективный лидер признает, что все люди разные, но при этом уделяет главное внимание другой, но не менее важной истине: несмотря на все различия, у нас есть очень много общего. В поисках ответа на мой вопрос эффективный лидер перебрал бы все многочисленные миссии своих сотрудников, пока не нашел бы одну общую для всех. Затем он бы рассмотрел ее относительно всех своих сотрудников. Он бы выбрал конкретных людей, которым эта миссия наиболее близка, и обратил бы на них особое внимание. Он бы нарисовал яркую картину того будущего, которое наступит при условии реализации этой миссии. Он бы точно определил главный показатель, с помощью которого можно отслеживать успехи каждого сотрудника на пути к этому будущему. Тем самым он бы продемонстрировал, что понимает их и надеется на них.

А сотрудники, со своей стороны, почувствовали бы более сильную связь с ним, еще больше ощутили, что его видение – на самом деле их видение, и все вместе они могут воплотить это общее видение в жизнь. Он бы сплотил сотрудников и повел за собой к лучшему будущему.

Пять страхов, пять потребностей, один фокус

«Каковы универсалии человеческой природы?»

Поскольку эффективному лидеру очень важно понять, что же нас всех объединяет, возникает очевидный вопрос: «Что именно в нас общего?» Если бы вы задали этот вопрос среднестатистическому антропологу, жившему в XX веке, ответ был бы «Немного». Большую часть прошлого столетия антропологи всего мира старались найти доказательства того, что каждое общество уникально, и, соответственно, такой вещи, как универсальная человеческая природа, не существует. Мы не можем считать уникальной человеческой особенностью агрессию – достаточно взглянуть на живущее в пустыне Калахари племя кунг-сан, члены которого настолько миролюбивы, что в их лексиконе нет слова для обозначения убийства. Мы не можем думать, что стремление к супружеской верности является нормой для большинства из нас, ведь на островах Самоа живут счастливые люди, которые занимаются сексом со многими партнерами и которые не имеют никакого понятия о ревности.