Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

• Название: К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
• Автор: Маркус Бакингем
• Издательство: Альпина Паблишерз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1220-8

Стремясь повысить прибыль и эффективность компаний, современные руководители непрерывно и тщетно борются с недостатками сотрудников. Большинство амбициозных людей также стремится стать лучше и профессиональнее. Для этого они изо дня в день из последних сил пытаются исправить свои недостатки. Но все это не работает!

Маркус Бакингем, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, провел масштабное международное исследование с целью выяснить пути, ведущие к максимальной самореализации человека и предельной эффективности бизнеса.

Оказывается, для того, чтобы достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, не нужно исправлять свои недостатки и преодолевать слабые стороны. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и максимально развивайте их. Только в этом случае вы и ваша компания достигнете настоящего успеха.

Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса.

---

Учитывая, сколько для этого требуется времени, становится очевидным, что выбор поощрения для каждого конкретного работника входит, главным образом, в обязанности руководителя. Тем не менее это вовсе не означает, что организация должна полностью отстраниться от этого процесса. Нет никаких причин, по которым крупная организация не может воспользоваться этим индивидуализированным подходом к признанию работы своего персонала и не распространить его на каждого сотрудника.

Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этой задачей справляется HSBC-North America. Каждый год она вручает своим лучшим работникам «Награду мечты» (Dream Award). Как и большинство других компаний, HSBC выбирает претендентов на эту награду на основании объективных критериев оценки эффективности их работы. Однако используемый в компании подход уникален тем, что каждый победитель получает свою особую награду. В течение года компания проводит опрос, в ходе которого просит каждого сотрудника указать, какой приз он хочет получить в случае победы. Стоимость приза не должна превышать 10 000 долл., и его нельзя получить наличными, но в остальном ограничений нет, и каждый сотрудник волен выбирать все, что захочет. В конце года, после определения победителей, компания готовит для каждого победителя выбранный приз, снимает видеофильм о том, как он добился победы и чем объясняется его выбор, а затем во время большого торжественного вечера показывает этот фильм и вручает награду.

Нетрудно представить, какое влияние оказывают на людей такие награды. Одно дело выйти на сцену и получить еще один значок или какую-то другую ерунду. И совсем другое дело, когда, помимо общественного признания, вы получаете награду в виде оплаты обучения вашего ребенка в колледже, новой кухни, мотоцикла Harley-Davidson, и т. д.

Стиль обучения

Третье, что вы должны знать о человеке, являющемся вашим подчиненным, – это его индивидуальный стиль обучения. Руководителям было бы гораздо проще, если бы всех сотрудников можно было обучать одним и тем же способом, но это невозможно. Ментальные «приемные устройства» каждого человека настроены на свою определенную частоту. Передайте свое сообщение на неправильной частоте, и каким бы мудрым ни был ваш совет или каким бы искусным ни был план урока, вас не услышат.

Совершенно очевидно: сколько учеников, столько и моделей обучения. Однако обзор теорий по обучению взрослых позволяет выделить три главных стиля, каждый из которых требует использования немного разных методик. Я не утверждаю, что эти теории взаимоисключающие. Определенные сотрудники могут использовать одновременно два или даже все три стиля. Тем не менее вы должны освоить каждый из них, так как это позволит вам более точно определить подход к обучению ваших подчиненных.

Первый стиль – это анализирование. Клодия из компании Ann Taylor – типичный пример аналитика. Она понимает задание, детально анализируя его, изучая его отдельные компоненты и воссоздавая его по частям. В ее представлении каждая отдельная деталь имеет большое значение, отсюда ее жажда информации. Ей необходимо узнать все, что только возможно, о предмете анализа, прежде чем она сможет с ним разобраться.

Если ей кажется, что она не владеет необходимой информацией в полном объеме, она будет делать все, что в ее силах, чтобы ее получить. Она будет читать соответствующую литературу. Будет посещать необходимые занятия. Будет делать записи. А затем будет применять их на практике.

Лучший способ обучить аналитика – это уделить ему достаточное количество времени во время занятий. Сыграйте с ним в ролевую игру. Обсудите ее. Разделите выполняемую им работу на составные части, чтобы в дальнейшем он мог собрать их воедино. Всегда оставляйте ему время на подготовку.

Помните, аналитик ненавидит ошибки. В его случае общепринятое представление о том, что «на ошибках учатся», не действует. На самом деле причиной его столь тщательной подготовки к выполнению задания служит желание свести возможность ошибки до минимума. Таким образом, что бы вы ни делали, вряд ли вам удастся его многому научить, если вы поместите его в новую ситуацию и попросите разобраться с ней поскорее.

В основе второго стиля научения лежит практическое действие. Этот стиль диаметрально противоположен первому, поэтому лучший способ обучения практика заключается в том, чтобы поместить его в самую гущу новой ситуации и попросить его ускорить ее решение. В случае с аналитиком самые действенные моменты обучения возникают до начала выполнения работы, а у практика – в процессе действия. Безвыходные положения, пробы и ошибки – все это неотъемлемые части процесса его обучения.

Джеффри, рокер из магазина Мишель Миллер, относится к практикам. Он учится, главным образом разбираясь с заданием во время его выполнения. Процесс подготовки он воспринимает как скучный и не вдохновляющий. Только само задание, с присущей ему возможностью потерпеть неудачу или добиться успеха, способно заставить его сконцентрироваться и проявить себя.

Если вы хотите научить чему-то практика, не предлагайте ему участие в ролевых играх. Подобные игры представляют собой поддельную реальность, поэтому они ему не интересны. Вместо этого подберите в рамках его обязанностей достаточно простое, но реальное задание, кратко опишите ему желательный результат и устранитесь. Когда он поймет, как выполнить это задание, начните постепенно повышать сложность даваемых ему поручений, пока он в совершенстве не освоит все аспекты своей роли. Естественно, на этом пути ему не избежать ошибок, но для практика совершаемые им ошибки не что иное, как исходный материал для научения.

С одной стороны, практики могут разочаровать вас в качестве студентов, потому что они могут не проявлять должного доверия к вашим советам. Они должны самостоятельно проверить результат их выполнения, и только после этого они согласятся с вашей правотой. Но, с другой стороны, практиков хорошо иметь под рукой в сложных ситуациях. Они всегда первыми с головой погружаются в новую проблему и с воодушевлением принимаются за ее решение.

Последний стиль – это обучение через наблюдение, или, говоря языком научной терминологии, «имитацию». Вам не удастся многому научить наблюдателя, если вы разделите порученное ему задание на составные части и попросите реализовать каждую из них на практике или предложите ему поучаствовать в ролевой игре. В связи с тем, что большинство общепринятых программ обучения включают в себя оба эти элемента, наблюдателей нередко считают плохими студентами.

Возможно, студенты из них получаются плохие, но это не мешает им быть хорошими учениками. Наблюдатели могут многому научиться, но только при условии, что им предоставят возможность увидеть весь процесс работы от начала до конца. Изучение отдельных частей задания имеет для них такой же смысл, как изучение отдельных элементов изображения цифровой фотографии. Для них важен контекст, в который помещен каждый из них, и его положение относительно других элементов, поэтому они могут увидеть изображение и «понять» его, только когда видят всю картину целиком.

Это как раз мой стиль научения. Много лет назад, когда я только начал заниматься интервьюированием, мне пришлось немало потрудиться, чтобы освоить навык диктовки отчета о моем собеседнике после окончания интервью. Я хорошо представлял все необходимые шаги этого процесса, но никак не мог собрать их воедино. Составление простого отчета, на который у некоторых моих коллег уходило не больше часа, занимало у меня добрую половину дня.

Затем однажды днем, когда я в очередной раз сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, я услышал голос аналитика из соседнего кабинета. Он говорил с такой скоростью, что я сначала решил, что он разговаривает по телефону. Только спустя несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я услышал кого-то «в действии». Я видел отчет в законченном виде после его расшифровки – на самом деле, я видел бесчисленное множество отчетов, так как чтение чужих отчетов считалось лучшим способом обучения, – но я никогда не слышал, как его готовит другой аналитик. Для меня это стало настоящим откровением. Я неожиданно понял, как все составляющие этого процесса должны сложиться в единое целое. Помню, как я схватил свой диктофон и начал говорить, имитируя темп речи и, кажется, даже акцент своего соседа, и слова буквально полились из меня.

Если вы хотите обучить наблюдателя, то самый эффективный способ – оторвать его от учебников и «посадить» рядом с одним из ваших лучших работников.

Самые полезные вопросы

«Как: определить эти рычаги?»

Сильные и слабые стороны, побудительные стимулы и индивидуальные модели обучения – это те три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы эффективно руководить им. Но как их определить?