Маркус Бакингем - К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

• Название: К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
• Автор: Маркус Бакингем
• Издательство: Альпина Паблишерз
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1220-8

Стремясь повысить прибыль и эффективность компаний, современные руководители непрерывно и тщетно борются с недостатками сотрудников. Большинство амбициозных людей также стремится стать лучше и профессиональнее. Для этого они изо дня в день из последних сил пытаются исправить свои недостатки. Но все это не работает!

Маркус Бакингем, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, провел масштабное международное исследование с целью выяснить пути, ведущие к максимальной самореализации человека и предельной эффективности бизнеса.

Оказывается, для того, чтобы достичь профессионального совершенства и получать удовольствие от каждого прожитого дня, не нужно исправлять свои недостатки и преодолевать слабые стороны. Сосредоточьтесь на сильных сторонах и максимально развивайте их. Только в этом случае вы и ваша компания достигнете настоящего успеха.

Автор подробно и убедительно, на примере реальных историй крупных компаний и данных научных исследований, показывает, как отыскать в себе качества, развив которые можно сделать успешную карьеру и достичь внутренней гармонии. Как, распределив обязанности сотрудников в соответствии с их уникальными способностями, руководитель может дать новый импульс развитию бизнеса.

---

Если вы хотите обучить наблюдателя, то самый эффективный способ – оторвать его от учебников и «посадить» рядом с одним из ваших лучших работников.

Самые полезные вопросы

«Как: определить эти рычаги?»

Сильные и слабые стороны, побудительные стимулы и индивидуальные модели обучения – это те три вещи, которые вы должны знать о человеке, чтобы эффективно руководить им. Но как их определить?

В данном случае нет ничего лучше наблюдения. Великий руководитель проводит значительную часть своего времени за пределами кабинета, наблюдая за реакциями своих сотрудников, прислушиваясь, отмечая в уме, что у каждого из работников вызывает интерес, а что представляет для него проблему. Руководитель отделения физиотерапии госпиталя Веллингтона в Лондоне Элисон Федели, под началом которого работает 27 человек, говорит следующее: «Я думаю, что в любое время люди что-то вам сообщают. Незначительные мелочи рассказывают о том, что представляет собой человек. Одни не хотят регистрировать время своей работы. Другие не дописывают до конца истории болезни. Еще кого-то можно всегда найти в отделении после окончания рабочего дня. Кто-то… ну, в общем, можно много чего узнать. Люди говорят вам об этом все время. И я думаю, что вы должны постоянно слушать, наблюдать и замечать любые мелочи». Так что выходите из кабинета и наблюдайте.

Кроме того, вы можете предложить вашим сотрудникам пройти определенные личностные тесты, такие как тест на выявление сильных сторон человека StrengthsFinder, тест для диагностики типов по системе Майерс-Бриггс, тест на определение природного стиля научения Колби или тест для оценки личностных и профессиональных качеств по методике DISC. Результаты этих тестов, хотя и отличаются сложностью, могут дать вам в руки структурированную систему и, самое главное, основу для определения того, чем один человек отличается от другого.

Но для начала вы можете воспользоваться самым лучшим способом определения этих трех средств воздействия, который заключается в том, чтобы задавать простые вопросы и внимательно слушать ответы. Из всех вопросов, которые я использовал с этой целью, следующие пять оказались наиболее показательными.

Вопросы для определения сильных сторон человека:

1. Какой из рабочих дней за последние три месяца был самым хорошим?

• Чем вы занимались в этот день?

• Почему это вам так понравилось?

Вопросы для определения слабых сторон человека:

2. Какой из рабочих дней за последние три месяца был самым плохим?

• Чем вы занимались в этот день?

• Почему это вас так раздражало?

Вопросы для определения побудительных стимулов:

3. Какие отношения с руководителем из числа тех, которые у вас когда-либо складывались, вы считаете самыми лучшими?

• Что определяло их эффективность?

4. Какой была лучшая похвала или признание, которые вы когда- либо получали?

• Что сделало их такими запоминающимися?

И, наконец, вопросы для определения индивидуального стиля обучения:

5. На каком этапе вашей профессиональной карьеры, по вашему мнению, вы учились больше всего?

• Почему вы так много учились тогда?

• Какой способ обучения подходит вам больше всего?

Я рекомендую вам задавать эти вопросы каждому человеку, которого вы нанимаете на работу. Вы также можете использовать их для оценки всех сотрудников компании в начале финансового года. Проведение этого мини-интервью займет около получаса, но вы потратите эти 30 минут с большой пользой. Задайте своему сотруднику эти пять вопросов, внимательно выслушайте его ответы, а затем действуйте в соответствии с полученной информацией, как это сделали Мишель, Джуди, Расс и Эллисон, и вы увидите невероятные результаты. Это поможет вам открыть для себя силу уникальных особенностей каждого из ваших сотрудников.

Глава 4 Главное об эффективном лидерстве

Лидер завоевывает нашу преданность

«Что сказал Джулианы, чтобы успокоить наши страхи?»

Все, кто оказался в Нью-Йорке в трагический день 11 сентября 2001 года, испытали чувство невероятного страха. В то время я жил с женой и шестимесячным сыном на 10-й улице, всего в миле от Всемирного торгового центра, и тем утром, как обычно, отправился на метро в свой офис, располагавшийся в одном из небоскребов на пересечении 49-й улицы и 6-й авеню. В лифте кто-то сказал мне, что во Всемирный торговый центр врезался самолет, а к тому времени, как я добрался до своего кабинета и включил телевизор, на экране уже показывали снятые с вертолета крупным планом обе башни, окутанные черным дымом и охваченные оранжевыми языками пламени.

Моя помощница Дэниэль вбежала в кабинет вся в слезах. Ее муж, консультант по информационным технологиям, в этот день работал в Торговом центре. Она получила от него SMS-сообщение, из которого можно было понять, что он пытается выбраться из здания, после чего связь оборвалась. Пока мы решали, что делать дальше, появились первые сообщения о том, что еще один самолет врезался в здание Пентагона. Вскоре после этого в нашем офисе раздались звуки сирены, оповещавшей о немедленной эвакуации, и мы бросились вниз по лестнице, чтобы как можно скорее оказаться на улице.

Мы стояли в толпе и ждали мужа Дэниэль. Ей показалось, что он что-то говорил о том, что будет пробираться к нам, поэтому мы решили оставаться рядом со своим офисом, пока он не появится. Прошел час. Толпа становилась все больше по мере того, как к нам присоединялись служащие, эвакуировавшиеся из других зданий. Распространился слух, что угнаны еще несколько самолетов и что никто не знает, где они. Мы внимательно следили за небом. Затем по толпе прокатился шепот: одна из башен-близнецов рухнула. Так странно. Теперь есть только одна башня. Чуть позже обрушилась вторая. На Манхэттене больше не было известных всему миру башен.

После падения второй башни толпа пришла в движение и начала редеть. Теперь каждый человек стремился как можно скорее добраться домой и оказаться подальше от высотных зданий. Я подумал о том, что, возможно, мне придется оставить Дэниэль и разыскать собственную семью, как вдруг – это было одно из многих маленьких чудес того дня – из толпы появился ее муж. Выбравшись из Всемирного торгового центра, последние два часа он добирался до нас пешком. Я предоставил их друг другу и отправился вниз по 6-й авеню в направлении своего дома.

Моему взору открывалась мрачная картина: именно так я представлял себе последствия государственного переворота. Я помню, как навстречу мне шел поток людей, которые в полном молчании брели от центра города, но я двигался к своей цели довольно быстро, так как движение транспорта было полностью прекращено. На каждом углу мне приходилось проталкиваться через группы людей, столпившихся вокруг открытых дверей автомобилей и грузовиков и внимательно слушавших передаваемые по радио сообщения, и каждый десятый из них был присыпан легкой белой пылью. На всех лицах был заметен страх.

Путь, проделанный мною вдоль 6-й авеню, почти лишил меня присутствия духа, однако когда я обнаружил свою семью в целости и сохранности, моя тревога только усилилась. Когда я смотрел на жену и ребенка, то думал обо всем, что мог потерять. Всю оставшуюся часть дня я, как большинство жителей Нью-Йорка, сидел, погрузившись в мысли, потрясенный и охваченный страхом за себя, свою семью и наше будущее.

Известное правило психологии гласит: если вы знаете чей-то страх, то понимаете, как помочь этому человеку. Нью-Йорк – это город, населенный самыми разными людьми, известных независимостью суждений, однако 11 сентября все мы чувствовали одно и то же. В тот момент мы больше всего нуждались в том, чтобы кто-то развеял наши страхи. Нам нужно было сочувствие. И, как ни странно, мы обрели его в лице нашего мэра, Руди Джулиани.

Я говорю «как ни странно», потому что мэр Джулиани был более известен своим бойцовским характером, а не способностью к сопереживанию. Несмотря на его высокую популярность, завоеванную благодаря решительной борьбе с преступностью, за год до трагических событий 11 сентября он начал терять поддержку большинства избирателей. Он всегда вызывал у людей противоречивые чувства – для того чтобы во время ужина затеять спор, достаточно было произнести его имя, – но в те месяцы, которые предшествовали террористической атаке, его рейтинг заметно упал. Этому способствовали скоротечная борьба за пост сенатора, развод, а также проблемы со здоровьем. Я уверен, что большинство из нас сочувствовали его болезни, однако мы больше не были уверены в том, что он понимает и не забывает нас. Наше доверие к нему падало.