Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

«Мне бы не хотелось усугублять вашу тревогу, – с неохотой вступил в разговор бухгалтер фирмы Том Бьерн. – Но вчера вечером на собрании Ассоциации бухгалтеров Том Бакстер рассказал о том, что слышал от своего зятя из Вашингтона. Он говорит, что антитрестовский отдел намерен обвинить ряд мелких розничных продавцов продуктов лечебного питания в фиксации цен. И расследование начнется с Флориде, то есть с нас».

Реакцией на слова Бьерна был хор стенаний: «Только не это!».

Получив в 1963 году диплом магистра бизнес-администрирования в Вашингтонском университете, Мишель Портер поступила в отдел маркетинга мичиганского подразделения Kellog Company в Батл-Крике. Проработав два года в группе по разработке новых продуктов, она занялась выводом на рынок зерновых товаров и со временем стала региональным директором по стимулированию сбыта Kellog. Мишель нравилось работать в этой фирме, но она не могла забыть о старой мечте – основать свой бизнес.

Еще работая в группе по разработке новых продуктов, Портер решила стать совладельцем какой-нибудь компании. Занимаясь поисками источников финансирования, она познакомилась со Стефаном Фланаганом, специалистом по кредитам крупного банка в Батл-Крике, и вышла за него замуж. Фланаган, в прошлом участник общенациональных университетских соревнований по плаванию, перед поступлением на работу в банк три года отслужил в ВМС США. Оттуда его направили на тренинг по менеджменту, после чего он стал специалистом по кредитам.

Подобно Мишель, он давно мечтал о своем деле. Он чувствовал, что опыт работы в банке, особенно в кредитном отделе, дал ему необходимые знания в области финансов и менеджмента. У него были приличные сбережения, и он был готов работать, не покладая рук. Но, хотя жена тоже очень хотела заняться своим бизнесом, оба не знали, где именно применить свои силы.

Общаясь со знакомыми, супруги заметили повышение интереса людей к здоровой пище и лечебному питанию. Бывший пловец Фланаган и любительница водных лыж и тенниса Портер уже давно придерживались легкой питательной диеты. Личный опыт и знания подтолкнули супругов к важному решению – вложить все свои сбережения в магазин диетических продуктов. Исходя из желания не уезжать далеко от родственников и друзей, а также учитывая большое количество людей пенсионного возраста и практически полное отсутствие конкуренции, супруги выбрали Сарасоту, штат Флорида. В результате напряженного труда и использования эффективных методик управления доходы от бизнеса ежегодно увеличивались почти на 25 %, и в 1979 году общий объем продаж четырех магазинов семейной фирмы превысил 1 млн. долл. Супруги планировали открыть пятый.

Когда в результате расширения им стало трудно управлять первым магазином, они наняли Рэя Робинсона, старого приятеля Фланагана еще по ВМС, которому надоело продавать промышленные очистители и непрерывно разъезжать по стране. Вскоре был открыт второй магазин, а потом и третий – в самом центре города. Барбара Паркман, изначально нанятая продавцом в первый магазин, сделав серьезный вклад в быстрое развитие фирмы, вскоре после переезда во Флориду стала менеджером магазина в центре. При открытии каждого следующего магазина на начальном этапе функции управления брала на себя Портер, а Фланаган обеспечивал общую координацию деятельности сети. Портер отвечала прежде всего за стимулирование сбыта и рекламу, а Фланаган вместе с Томом Бьерном контролировал финансовую деятельность фирмы. Кадровые вопросы супруги решали также с разделением функций: Портер, в основном, проводила собеседования и отбор новых сотрудников, а Фланаган занимался страхованием, составлял рабочие графики и организовывал обучение новичков по методу наставничества.

Судя по всему, работники испытывали к фирме и ее владельцам искреннюю приверженность. Их зарплата была несколько выше среднего показателя по региону, а хозяева фирмы неизменно поощряли дальнейшее развитие персонала. По возможности все вакансии заполнялись своими сотрудниками. Все главные менеджеры магазинов начинали продавцами. Портер и Фланаган каждый месяц проводили собрания менеджеров и вместе обсуждали планы на будущий месяц, решали различные проблемы и анализировали работу каждого магазина за прошлый месяц.

На описанном нами в начале совещании – очередной встрече владельцев магазина с менеджерами магазинов – присутствовали также бухгалтер и юрист фирмы. Все они понимали, какую угрозу для их растущей фирмы несет компания Better Foods.

«Как можно обвинять нас в фиксации цен? – спросила Портер. – Конечно, мы сотрудничаем с другими продавцами диетических продуктов в районе. Ведь все мы хотим защитить свою долю рынка и просто не можем позволить себе ценовые войны. Это нас просто уничтожит. Но Better Foods вторгается на рынок со своими огромными скидками и навязчивой рекламой, и это может привести к краху всех небольших розничных магазинов в штате».

До этого момента Скотт Милнер, самый молодой менеджер одного из магазинов, молчал. Но тут он задумчиво сказал: «А может, все не так страшно, как кажется. Не забывайте, что мы обладаем полной информацией о продуктах, которыми торгуем. Наши потребители верят нам, прислушиваются к нашим рекомендациям и доверяют нашей информации. А крупные торговые сети обычно нанимают продавцов, которые не имеют опыта в сфере лечебного питания. И пока магазины Better Foods будут расположены в некотором отдалении от наших, у нас отличные шансы выжить».

«Но разве ты не помнишь, Скотт, – вступила в разговор юрист компании Хелен Добсон, – что мы планируем открыть новый магазин в помещении бывшего обувного – как раз через три дома от здания, которое арендовала Better Foods?! Насколько мне известно, мы очень скоро должны заключить сделку на аренду помещения. На среду у нас договоренность о встрече для подписания документов!»

Вопросы

1. Какие переменные внешней среды влияют на деятельность Nutri-Way Health Foods?

2. Какие шаги может предпринять фирма, чтобы снизить угрозу внешней среды?

3. Как вы считаете, занимается ли Nutri-Way фиксацией цен? Обоснуйте свой ответ.

4. Следует ли Nutri-Way подписать договор об аренде здания для нового магазина? Почему?

5. Как бы вы охарактеризовали атмосферу в Nutri-Way? Какие факторы повлияли на ваш ответ?

Часть II. Связующие процессы

Рассмотрев базовые факторы успеха организации, мы можем приступить к обсуждению функций, которые должны выполнять менеджеры, чтобы эффективно формулировать цели и реализовывать их. Начнем мы с вопросов коммуникаций и принятия решений. Как уже говорилось, они являются связующими процессами, поскольку объединяют все управленческие функции: планирования, организации, мотивации и контроля. Мы будем рассматривать их вместе, поскольку они в высшей степени взаимозависимы. Коммуникации – это средство, с помощью которого менеджер получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доносит принятые решения до всех работников организации. Если коммуникации недостаточно эффективны, принимаются неверные решения, работники могут неправильно понять, чего ждет от них руководство, ухудшаются межличностные отношения в компании. Качество самих решений и их реализации зачастую определяется именно эффективностью коммуникаций.

Глава 6. Коммуникации

Введение

Эта глава посвящена коммуникациям – тому, чем каждый из нас занимается ежедневно, но над чем мало кто задумывается. Переоценить важность коммуникаций в менеджменте невозможно. Почти все, что делают менеджеры, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективных коммуникаций. Понятно, что если люди не могут обмениваться информацией, они не могут совместно трудиться, ставить перед собой общие цели и достигать их. Но, как вы узнаете из этой главы, коммуникации – очень сложный процесс, состоящий из взаимозависимых этапов, каждый из которых чрезвычайно важен. Каждый этап представляет собой пункт, который может полностью утратить смысл, если четко и тщательно не продумать, что и как делается. Цель данной главы – ознакомить вас с природой и сложными моментами коммуникаций и с потенциальными ловушками на пути к пониманию между людьми, а также рассказать о способах повышения эффективности коммуникаций как в сфере менеджмента, так и в других областях деятельности.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Процесс коммуникации и эффективность менеджмента

В главе 1 мы упоминали, что согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50–90 % своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом.